Etude De Cas Kodak

ainsi mener une conduite de changement en douceur. Quand l'environnement l'y pousse, elle devra aussi se conforter à adapter ses valeurs culturelles contrainte et forcée, la conduite de changement est alors fortement implémentée par celles-ci dans le cas d'une acquisition ou d'une fusion. d. le pouvoir: Ce critère lié au changement concerne: - la Direction qui, par son aspect hiérarchique, est à même de peser davantage que les collaborateurs ou le personnel encadrant dans la détermination des

marque de référence pour tout ce qui concerne l’électronique : ordinateurs, téléphones portables, lecteurs MP3, MP4 et tablettes tactiles. Cet exemple nous montre bien qu’une marque peut donc se redresser plus tard dans le temps, mais ceci reste un cas assez rare. Il est préférable de partir du bon pied dès le départ et de poursuivre sur sa lancée. Bien entendu, la communication autour du produit et de la marque est plus que nécessaire pour que le lancement de la marque soit réussi et que ces deux

...................... 21 I.2. Les composantes de la marque........................................ 22 I.2.a) La marque comme signifiant................................22 I.2.b) La marque comme signifié.................................. 26 I.3. Le cas Orange.................................................................. 27 II. Comment gérer une marque ?..................................................... 31 II.1 Le cycle de vie d’une marque........................................... 31 II.1.a)

L’unification 1880-1920 La stabilité politique favorise l’ouverture des frontières régionales. Emergence de la stratégie du profit par le volume. Naissance des premières grandes institutions (American Tobacco (1881), Johnson & Johnson, Coca Cola (1886), Kodak (1887) ou Heinz (1888). La segmentation 1920-1950 La segmentation (qui est désormais géographique et démographique) devient un acte stratégique majeur. La différenciation remplace la guerre des prix. Après avoir montré que l’origine du marketing

l'automobile (Ford, General Motors), à l'aéronautique (Boeing, McDonnell Douglas, Lockheed), à l'espace (Rockwell, General Dynamics), aux communications (ITT), à l'informatique (IBM, Digital, Honeywell, Hewlett Packard, Apple, Xerox) et à la photographie (Kodak). Ces «géants» font en outre travailler de nombreux sous-traitants. Pour ce qui est de la communication Les États-unis maîtrisent parfaitement leur immense espace grâce à la surabondance des moyens de transport et de communication dont ils disposent

attentes exprimées ci-dessus. Sa première qualité est évidemment le souci permanent des auteurs d’accessibilité et de clarté à destination d’un public de non-spécialistes. La sélection des concepts, des outils et des méthodes d’une part et les nombreux cas qui l’illustrent, essentiellement issus de l’industrie, d’autre part, y contribuent grandement et renforcent son caractère pratique. Les deux premiers chapitres, sur la stratégie et l’offre, abordent des thèmes perçus et connus des ingénieurs mais le

histoire, qui n'existe que dans les cours de la Bourse, etc. On peut facilement imaginer les remous qui ont dû se produire dans Canal Plus, où la culture d'entreprise semblait très forte, quand Canal Plus est passé dans la galaxie Vivendi. En tout cas, on mesure mieux ici l'importance de la communication interne qui va mettre en scène la culture de l'entreprise qui va s'incarner dans le journal interne, les livres ou les musées d'entreprise. Chaque organisation s'invente un langage (un certain code

virtuellement à toutes les questions à partir de résultats multiples et diversifiés. Certains enseignements peuvent ne s’appliquer qu’à des produits particuliers, mais même ceux-là nous amènent à des principes de base qui pourront être appliqués dans des cas analogues. Il en est d’autres qui sont valables dans tous les domaines. Ils deviennent les lois fondamentales de la publicité, dont l’application est universelle. Nul publicitaire compétent ne s’écartera jamais de ces lois invariables. 6 L’établissement

d’emploi12 1.3 Cas de Yahoo………………………………………………………………………………………………………………………12 1.4 La politique de fidélisation………………………………………………………………………………………………….13 1.4.1 Présentation de SFS………………………………………………………………………………………………………….13 1.4.2 Indicateurs……………………………………………………………………………………………………………………….13 1.4.3 Pourquoi SFS fidélise ?..........................................................................................................14 1.5 Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………..15 1. Étude de cas

auditeurs et évaluation des risques 49 Chapitre 1 Dispositif méthodologique 50 1.1 Choix épistémologiques et mode de raisonnement 51 1.1.1 Choix d’un paradigme épistémologique 51 1.1.2 Choix d’un mode de raisonnement 52 1.2 Protocole opératoire : étude de cas 53 1.2.1 Entretiens 55 1.2.2 Analyse de la documentation 57 Chapitre 2 Résultats 59 2.1 Dépouillement des entretiens 60 2.2 Analyse de la documentation : présentation des outils du cabinet et commentaires 70 2.2.1 La Business Analysis Framework