Examen Management Strategique

JEAN MARC FARAUD ANALYSE STRATEGIQUE 1) L’analyse externe de l’entreprise L’analyse externe va nous permettre d’identifier les opportunités et les menaces liés au marché de la confiture et à tous les autres facteurs externes à l’entreprise. A) PESTEL En management stratégique, PESTEL est un outil de travail conceptuel s'intéressant à l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux d'ordres: * Politique * Économique

Analyse strategique et culture : un necessaire retour aux sourcesANALYSE STRATÉGIQUE ET CULTURE : UN NÉCESSAIRE RETOUR AUX SOURCES Philippe d'Iribarne Éditions Ophrys | « Revue française de sociologie » 2005/1 Vol. 46 | pages 151 à 170 ISSN 0035-2969 ISBN 2708010999 DOI 10.3917/rfs.461.0151 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-francaise-de-sociologie-1-2005-1-page-151

DUT, DEUG dans la spécialité ou une spécialité voisine, VES ou VAE), ou une validation des acquis de l'expérience ou des études supérieures. A la fin de ce cycle se déroule, à l'initiative du candidat, l'examen d'admission à l'école d'ingénieur. Cet examen a pour objectif d'identifier les candidats capables de devenir ingénieur, de les conseiller et de leur désigner un tuteur afin d'optimiser leurs chances d'obtenir le diplôme dans les meilleures conditions. Le candidat présente son dossier de candidature

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Franck GAVOILLE Typhaine LEBEGUE Cours MRH Promotion 2013/2014 – Deuxième année Tours FG/ TL 1 PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU COURS Cours MRH Promotion 2013/2014 – Deuxième année Tours FG/ TL 2 A vous la parole ! Quelles sont vos attentes par rapport à ce cours ? Que vous évoque les ressources humaines? Cours MRH Promotion 2013/2014 – Deuxième année Tours FG/ TL 3 Au programme ce semestre 1. 2. 3. 4. 5. 6.

En effet , aujourd’hui les entreprises ne peuvent échapper à la pression d’une triple nécessité : L’obligation de résultat à court terme pour s’adapter aux aléas des cycles économiques Une vision à long terme pour anticiper les évolutions Un management participatif qui répond aux aspirations d’épanouissement individuel des salariés . Donc il faut trouver de nouvelles formes d’apprentissage et de nouvelles voies pour faire évoluer les comportements des salariés ,c’est pourquoi elles se tournent

II de Casablanca, à la faculté des Sciences Économiques et Gestion, et ce pour avoir une formation globale et polyvalente. J’ai pu acquérir plusieurs compétences et connaissances durant les deux premières années, et plus précisément au niveau du management de l’entreprise, des outils de gestion (Comptabilité générale et de gestion, diagnostic financier, mathématiques financières, …), de l’analyse de l’évolution de l’économie et de ses grands mécanismes ainsi que des sciences juridiques et sociales

Management de services Informatiques PREPARATION A CERTIFICATION ITIL V3 Formateur : Alain FOAPA Expert IT certifié ITIL V3 FORMATION ET EXAMENS DE CERTIFICATION CCNA - ITIL - CCNP – MICROSOFT (Windows server 2003/2008) ORACLE – LINUX – COMPTIA – ADOBE – OFFICE … CENTRE AGREE PEARSON VUE - PROMETRIC SOMMAIRE Chap1 : Introduction -------------------------------------------------------------------------a. Prérequis-objectifs b. Introduction-ITIL c. Les bonnes pratiques ITIL V3 d. les grands principes

Les stratégies concurrentielles : nouvelles approches, nouveaux enjeux. Colloque IRG / PRISM ~ 4 novembre 2003 GROUPES STRATÉGIQUES ET RIVALITÉ CONCURRENTIELLE : VERS UN CADRE D’ANALYSE PLURALISTE Saïd YAMI ERFI / ISEM – Université Montpellier 1 Espace Richter – Bâtiment E – Rue Vendémiaire CS 19519 – 34960 Montpellier cedex 2 Tél. : (33) 4 67 15 85 86 syami@isem.univ-montp1.fr Christophe BENAVENT IAE – Université de Pau et des Pays de l’Adour Avenue du Doyen Poplawski, BP 575 – 64012 Pau

Projet de thèse Discipline : Management et sciences sociales - Sciences de gestion - organisation des entreprises et RH. L’origine de ce projet remonte à la prise de conscience d’avoir fait comme Monsieur Jourdain faisait de la prose, de la gestion du changement sans le savoir ! En effet, entre 1996 et 1998, nous avons eu l’opportunité de participer au transfert d’une usine de centre ville datant des années 20 vers une usine ultramoderne dans une banlieue industrielle portuaire. Cette période

a fait place à une nouvelle orientation nécessitant un conseiller du management sur tous les plans, lequel apporte sa contribution dans des domaines divers à court, moyen et long terme. La décentralisation des entreprises engendre la délégation des pouvoirs mais aussi une augmentation des risques. Pour l’audit cela suppose une orientation plus stratégique : il faut axer les missions en fonction des objectifs stratégiques définis par l’entreprise. Aux critères d’audit traditionnels doit s’ajouter