Exposé Sur Benchmarking

Processus 1, Piloter et améliorer le SMESQ est présenté en Annexe 3. III) Mise en place d’une nouvelle procédure achat : A L’état des lieux de l’ancienne procédure : 1- Le contexte : La procédure Achat d’une entreprise expose les mesures prises pour maîtriser les achats, elle précise en particulier les dispositions spécifiques à chaque type de produit. L’objet de cette procédure est donc de décrire les modalités pratiques du processus 11, c’est le numéro du processus achat

dans cet espace. Par conséquent même si le client recherche un produit spécifique, il deviendra un client potentiel pour tous les autres produits exposés en magasin, augmentant de cette façon les ventes de produits. (Voir 5 feuilles CCI) c) évaluation de la perception de la qualité de service proposé étude sur les partenaires (benchmarking, fournisseurs) La production mondiale d’électroménager « brun » est dominée par les fabricants japonais. Pour ce segment, le premier fournisseur

19 : Fig. 20 : Fig. 21 : Fig. 22 : Fig. 23 : Fig. 24 : Fig. 25 : Fig. 26 : Fig. 27 : Fig. 28 : Fig. 29 : Fig. 30 : Fig. 31 : Fig. 32 : Fig. 33 Fig. 34 : Fig. 35 : Fig. 36 : Fig. 37 : Fig. 38 : Fig. 39 : Fig. 40 : Fig. 41 : Fig. 42 : Approche de benchmarking Densité de l'offre en comparaison internationale (I) Densité de l'offre en comparaison internationale (II) Hypermarchés, grands magasins spécialisés, grandes surfaces - surface et chiffre d'affaires par point de vente Hypermarchés, grands magasins

simplification de ces procédures. Section 2 : objectifs de la recherche L’activité logistique a toujours eu un caractère stratégique pour l’économie sénégalaise. Cette activité présente au plan national un intérêt particulier dans la mesure où elle expose le pays au marché international et son exploitation tant son développement au niveau des sociétés de transit. D’ailleurs les clients qui s’impliquent dans les activités d’importation et d’exportation de leurs marchandises doivent bénéficier d’un

à l’égard de l’intérêt public qui peut venir à l’appui à la fois des objectifs organisationnels et des efforts de GC. Étant donné les différents éléments de motivation en faveur de la GC qui existent dans les secteurs privé et public et qui sont exposés dans leurs grandes lignes au tableau 1 ci-dessous, Butler (2000) laisse entendre que divers modèles de GC pourront s’imposer. Table 1: facteurs favorisant la GC (Butler, 2000, p. 36) « Nous assistons à une transition conceptuelle [au Canada] où

surveillance de la performance de l’organisation, • s'assurer que des dispositifs de maîtrise de la gestion sont en place et fonctionnent correctement. Les moyens mis en place pour le compte rendu officiel sur la gestion des risques doivent être clairement exposés et tenues à la disposition des parties prenantes. Le compte-rendu officiel doit traiter : • des méthodes de maîtrise et en particulier de l’attribution des responsabilités pour la gestion du risque • des processus utilisés pour l’identification des

alloué sur les ventes du rayon Pourquoi l’espace alloué à un rayon contribue-t-il à générer des ventes ? Parce que, comme l’indique la Figure 4, l’espace alloué, c’est à la fois : - de l’assortiment (c'est-à-dire du choix pour le client) - un stock exposé (donc d’une part un espace de stockage stricto sensu qui permet de limiter la fréquence des ruptures de stocks, et, d’autre part, un support de mise en valeur des produits qui attire l’attention des clients et permet de déclencher des achats non prévus

d'un fournisseur d'application. Il commence dès qu'un exécutif en exprime l'idée et manifeste la volonté d'y regarder de plus prés. La direction doit donc en comprendre la portée afin de décider d'aller de l'avant ou non. Cette étape consiste en exposés suivis s'échanges afin de partager la même largeur de bande à propos du CRM. 13 Customer Relationship management – Gestion des Relations clients • Analyses stratégiques : Le CRM est porteur de promesses en termes de croissance du chiffre d'affaires

clés . Lettre d’information ou rapports de situation régulière du concurrent . Rapports d’analyse en profondeur sans cesse mis à jour, sur les concurrents . Réunions, dans le cadre du processus de planification, spécialement consacrées à un exposé sur la concurrence. 24 M. Porter propose donc une première modélisation d’un processus formalisé d’intelligence concurrentielle en plusieurs phases et qui dépasse le seul stade de la collecte d’information, puisqu’il évoque le traitement

|facteurs clés de succès | | |Outils de contrôle de gestion |Coûts cibles, |Centres de |Outils valorisant les | |pouvant être associés |benchmarking |responsabilité, |compétences, | | |(Bromwich, 1990 ; |processus et activités ; |l’apprentissage et les | |