Exposé Sur Benchmarking

d’innover il est impératif de rechercher l’idée forte; celle qui fera la différence. Pour trouver l’idée gagnante l’entreprise se doit de créer les conditions favorables à sa naissance. Elle peut pour se faire, se baser sur l’ensemble des outils exposés dans la section précédente (cf. les outils de l’innovation) DIARRASSOUBA Nanourgo Rémi Mémoire de fin de cycle ingénieur des techniques commerciales Février 2007 Institut des hautes études en management INSTEC Innovation et concurrence

e-commerce 5 A. Principe des boutiques en ligne 6 B. Boutiques en ligne au Maroc 7 C. Présentation de la firme 9 1. Présentation de HIMVEST HOLDING 9 2. Présentation de l’entreprise d’accueil : HMALL 11 Chapitre II : Missions au sein de la firme 15 A. Benchmarking et veille concurrentielle 15 B. Community Management 23 C. Vérification des produits mis en ligne 25 Conclusion 27 Bibliographie 29 Annexes 30 Annexe 1 : Conditions générales de ventes 30 Annexe 2 : Contrat avec le prestataire 32 Annexe 3 : Questionnaire

amont • La théorie • Le périmètre • Position par rapport au rapport financier • Les parties prenantes • Organisation 2) Tableaux de bord et indicateurs • Le risk management • Le benchmarking Partie III - Régulation et contrôle 1) Les moteurs 2) Les instances de régulation • La loi les Nouvelles Régulations Economiques (NRE) 3) L’instrumentalisation de la RSE • La certification sociale

pilotage. La formalisation de ce processus le résume dans les points suivants [6]: • Définition d’un référentiel : ce référentiel peut être les objectifs stratégiques ou les résultats atteints par d’autres entités en interne ou en externe (le Benchmarking[7]) ; • Le système de mesure pour valoriser l’utilisation des ressources et mesurer la réalisation des objectifs ; • L’analyse des écarts entre réalisé et objectif pour expliquer leurs causes ; • Le retour d’informations ou

nomenclatures standard proposées par le bureau des méthodes et la comptabilité industrielle. Ces nomenclatures sont actualisées en permanence dans le cadre de plans et de projets d’amélioration de la productivité, d’analyse de la valeur, de « benchmarking »…. L’activité prévisionnelle ainsi calculée au niveau de chaque centre de production est comparée au potentiel d’activité existant pour mettre en évidence des surcapacités ou des goulets d’étranglement en heures-homme, en heures-machine ou

nature | |108 | |Conclusion | | | |Chapitre n° 2 - Etude de benchmarking | |112 | |Introduction | | | |Section n°1  : Le marché africain

identifiez les comportements, les plateformes p rédominantes et les mots clés pouvant être liés à votre marque ou produit. - Identifiez les profils de vos cibles : clients, partenaires, leaders d’opinion, réseau d’influence, presse et média. - Benchmarking Il faut essayer de comprendre ce qui incite un sujet à adhérer à une marque. Qu’est-ce qu’il recherche en suivant une marque sur Twitter, sur Facebook ou autres? Avoir plus d’informations sur la marque (sur les nouveautés, les nouveaux services

importants sont possibles et nécessitent de s’interroger – pour ne citer que trois thèmes – sur la dépendance excessive des investisseurs relativement aux évaluations des agences de notation, sur les techniques dominantes d’allocation d’actifs (« benchmarking ») qui limitent souvent l’horizon d’analyse des gérants, ou sur la fiscalité qui joue généralement un rôle pervers en encourageant l’endettement au détriment des fonds propres. En second lieu, une autre vulnérabilité des marchés, qui constitue

"Intense". Ventiler ce coût cible par fonction à partir des attentes des clients. 3. Comparer le coût cible au coût estimé (ventilé par fonctions). Commenter les écarts constatés et proposer quelques pistes envisageables de réduction des coûts. 4. Exposer, en une dizaine de lignes, les fondements de la démarche des coûts cibles. DOSSIER 3 : GESTION D'UNE MASSE SALARIALE Préoccupé par l'importance des coûts salariaux dans la rentabilité de sa société, tout en étant soucieux de disposer d'un personnel

l'industrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tête, qui arrivaient à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client, commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. Grâce à un Benchmarking efficace beaucoup d'entreprises ont alors compris que l'élément qui déclenchait la production était la commande. 4) Passage en gestion en flux tirés On assiste au milieu des années 90 à une véritable révolution au sein d'une majorité