Facteurs Clés De Succès Dacia

élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : EasyJet, Dacia) Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif. Ces stratégies permettent à l’entreprise de rester compétitives sur le marché. Donc, pourquoi décident-elle de prendre un risque pour mettre en œuvre le processus d’innovation

quatrième caractéristique : La stratégie est déduite des conditions de l’environnement * La cinquième caractéristique : La stratégie est également construite à partir des ressources et des compétences disponibles dans l’entreprise * Quatre facteurs influencent l’élaboration de la stratégie d’une entreprise : 1 - Projet, mission : Ce que l’entreprise veut faire 2 - Environnement : Ce que l’entreprise peut faire 4 - Obligations sociales : Ce que l’entreprise a le droit de faire Stratégie

3 1. Présentation du secteur étudié 3 1.1. Eléments clés (acteurs principaux, produits, structure du secteur, cycle du secteur, etc.) 3 1.2. Faits marquants
 4 1.3. Filière, arène stratégique
 6 2. Analyse externe
 7 2.1. PESTEL (O/M) 7 2.2. Les 5 forces de Porter 12 2.3. Carte des groupes stratégiques
 ……………………………………………………………………………….18 2.4. Synthèse analyse externe : ECE, FCS
 19 3. Analyse interne
 21 3.1. Compétences clés (Forces et faiblesses de Renault) 21 PARTIE 2…………………………………………………………………………………………………………………………………

d’œuvre locale présente de plus en plus de caractéristiques culturelles différentes.Il existe des différences culturelles à l’intérieur d’un même pays : La Belgique est un bel exemple dans lequel trois communautés se partagent le territoire. Facteurs de différenciation Il est nécessaire de mettre en évidence les variables qui décrivent les différentes cultures susceptibles d’être rencontrées par les entreprises. 1. La religion : La religion peut être définie comme la recherche d’une vie selon

beaucoup plus important que ses propres troupes. Il conçoit alors une stratégie qui consiste à prendre en tenaille les légions romaines en détachant sa cavalerie de chaque côté des légions afin de les attaquer à revers. Cette stratégie couronnée de succès montre qu'un avantage durable ou définitif peut être obtenu face à un adversaire ou à un ennemi sans nécessairement bénéficier de ressources supérieures; en effet la stratégie est l'art d'allouer ses ressources, par définition disponibles en quantité

responsabilité de ses signataires. Ce Document de référence est en ligne sur le site Internet de Renault www.renault.com 1 4 Document de référence Renault 2009 RENAULT ET LE GROUPE 1.1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1.1 Chiffres clés 1.1.2 Historique et faits marquants 1.1.3 Principales activités du Groupe 1.1.4 Les organes de direction au 1er mars 2010 1.1.5 Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe 1 28 28 32 35 40 41 Document de référence

I) Introduction/Historique des sociétés et intérêt de L’alliance II) Swot Analyse externe 1. Diagnostic des facteurs clés de succès Analyse interne 1. Renault 2. Nissan III) Problématique A) Déroulement du rapprochement Renault Nissan 1. Objectifs et intérêts du rapprochement 2. L’alliance dans les faits A) Analyse des moyens 1. Les principes de l’alliance 2. Structure financière 3. Coopération structurelle 4. Coopération régionale 5. Coopération humaine B) Conséquences Conclusion April 29, 2010

Roulement d’Exploitation Balanced Scorecard Chiffre d’Affaires Completely Built-Up Completely Knocked Down Compte de Produits et Charges Customer Relationship Management Excédent Brut d’Exploitation Economic Value Added (Valeur ajoutée économique) Facteur clé de succès Groupement du Poids Lourd et de la Carrosserie Jours Chiffre d’Affaires Mercedes Benz Mercedes Benz Voitures Particulières Mercedes Benz Véhicules Utilitaires Main d’œuvre Pièces De Rechange Return On Assets Return On capital Employed Return

Ces derniers sont le plus souvent des filiales de groupes bancaires, car les besoins en immobilisation de capitaux sont importants. Le loueur met en location pour trois ans minimum ses véhicules puis il les revend sur le marché de l’occasion. Le succès de cette formule s’explique avant tout par l’externalisation des services et par les économies qu’elle permet pour les entreprises. « La gestion d’une flotte est compliquée sur les plans administratifs et fiscaux ou sur la gestion mécanique des véhicules

source interne chez PSA. Ce ne sont donc pas des voitures à bas coûts. Le problème, c'est qu'elles doivent être vendues à des tarifs proches des Dacia Logan ! Il manque donc à PSA une vraie plate-forme à bas coûts. C'est l'un des volets, justement, des négociations en cours avec le chinois Dongfeng. Les recettes de Renault avec sa marque roumaine Dacia seront donc les bienvenues. • Document 3 : « PSA : la famille se divise, deux schémas s’affrontent », Le Monde, 18 janvier 2013 Opération