Facteurs Clés Succès Airbus

et peut-être même, l’une des raisons de la survie de certaines entreprises. 10 ans à peine avant la naissance du concept de segmentation, le monde sortait d’une période de rationnement. Produire devenait la première nécessité, et le succès venait de lui-même : l’entrepreneur était quasiment certain de trouver des acheteurs. Le fait de n’offrir qu’un produit uniforme, fabriqué, lancé et distribué en série avait l’avantage d’abaisser les coûts de production, donc le prix de vente et donc

et de capitaux importants. La grande dimension facilite l’obtention de deux avantages compétitifs : des coûts unitaires plus faibles et l’accroissement du pouvoir de marché. Des coûts unitaires réduits Ils résultent de la combinaison de plusieurs facteurs : Les économies d’échelle : la croissance de la production induit une baisse des coûts unitaires en raison de l’existence de coûts indépendants du niveau de l’activité, les coûts fixes (voir exemple en cours) ; La réduction des coûts de transaction :

capacités de ses compétences, de son avantage concurrentiel, de sa structure de son organisation (outil : Pestel, chaine de valeur)(on identifie les ressources et les compétences de l’entreprise) d) synthèse des diagnostics et définition des problèmes clés de la firme (Stratégiques, opérationnels, financiers) SWOT 2nde Partie : Analyse des différentes données : a) identification et évaluation des options stratégiques que peut suivre une entreprise au regard de la problématique que vous avez identifier

permanente de la perfection par l’élimination de toutes les sources d’inefficacité. Dans son expression la plus complète, le lean est davantage une philosophie qu’une approche d’amélioration des opérations. Être lean suppose d’intégrer trois éléments clés : le système opérationnel, le système de management, la culture de l’entreprise. © Éditions d’Organisation Le terme lean fait désormais partie du vocabulaire courant des entreprises – à telle enseigne que de nombreux processus d’amélioration

dans lequel j’ai évolué pendant deux ans, il est nécessaire de s’intéresser au secteur de l’aéronautique et donc de la place de Zodiac Aerospace dans celui-ci. A. Le marché de l’aéronautique L'économie française est organisée autour de secteurs clés : industrie chimique, biopharmaceutique, automobile, agroalimentaire et le secteur de l’aéronautique. Ce dernier est le premier secteur exportateur avec près de 18 milliards d’euros apportés à la balance commerciale française. A. De solides perspectives

Exercice 1 Vous êtes sollicité, entant qu’assistant, par les dirigeants d’une Compagnie Aérienne (CA) pour effectuer une analyse des forces commandant l’intensité concurrentielle dans le sectéur du transport aérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants : Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d’événements géopolitiques (guerre en Irak, 11 Septembre 2001, etc.)Ainsi, dés lors que la croissance économique globale n’est plus au rendez-vous,

volatilité des cours du pétrole 1. L’aéronautique est aussi duale, au sens où elle comporte une partie civile, et une partie militaire. L’industrie aéronautique, du fait de ses besoins en technologies, en capital, et en main-d’œuvre hautement 1 Facteurs de risques, volet spécifique de la documentation de la compagnie EADS : panorama 2008 EADS. 5 qualifiée, est l’apanage de seulement quelques Etats dans le monde 2: USA (Boeing, Lockheed Martin, United Technology, Raytheon, groupe Textron,

autonomes et conduire une stratégie spécifique distincte de celle qu'elle pourra réaliser dans d'autres domaines de son activité , qui seront autant de métiers différents. Chaque métier se caractérise par une offre et une demande spécifique et des facteurs de succès qui lui sont propres. Comme les produits, les métiers évoluent selon un cycle de vie , de durée v ariable au fur et à mesure de la diffusion des compétences caractéristiques du métier parmi les concurrents. Cependant le cycle de vie du métier

stratégie est adaptée à des petites et moyennes entreprises qui, n'ayant ni les capacités financières suffisantes ni la maturité organisationnelle pour prétendre à absorber d'autres structures, doivent se baser sur ses propres moyens et ses facteurs clés de succès pour pouvoir accroître leur taille. L'entreprise se tourne alors vers elle-même et marque de ce fait son indépendance dans la poursuite de son expansion et dans l'exploitation de son savoir-faire. 2. Les stratégies poursuivies

d’assurer que les objectifs fondamentaux de l’entreprise soient atteints » ; -pour Rumelt (1980)6, « un ensemble de politiques et de plans qui, pris dans leur ensemble, définissent les objectifs d’une entreprise et son approche de la survie et du succès. Inversement, nous pourrions dire que les politiques, les plans et les objectifs d’une entreprise expriment sa stratégie pour affronter un milieu concurrentiel de plus en plus complexe » ; -pour Andrews (1980)7, «le modèle de décisions avec lequel