Facteurs Clés Succès Airbus

SOMMAIRE I. SEGMENTATION STRATEGIQUE 　A. Présentation de l'entreprise 　　　1. Historique 　　　2. Chiffres clés 　 3. Evolution récente B. Identification des DAS 　1. Le Tour Operating : coeur de métier 　 2. L’ensemble des DAS II. ATTRACTIVITE DE L’ACTIVITE TOUR OPERATOR A. Matrice A. D. Little 1. Les critères du stade de maturité 2. Les implications stratégiques du stade de maturité B. Analyse de la structure concurrentielle 1. Pressions de la part des

américain. De 1996 à 2002, on assiste à véritable duopole sur le marché de l'aviation. En effet Boeing pour les Etats-Unis et Airbus pour l'Europe. Suite aux attentats du 11 septembre 2001, Boeing subi une véritable baisse de la demande de construction d'avions. Entre 2001 et 2002, on enregistre une diminution des commandes passées à Boeing de 33,33%. Cette baisse permet à Airbus de rattraper son retard sur Boeing. En 2005, Boeing décide de prendre une toute autre orientation stratégique dans la création

donne industrielle. Suivant les différents objectifs fixés par l’entreprise il conviendra d’opter pour un type d’alliance précis : le plus délicat sera alors de choisir l’alliance stratégique la mieux adaptée aux ambitions de l’entreprise. Les facteurs de changement externes On entend de plus en plus fréquemment dire que toute entreprise est confrontée à un marché mondial et mettrait en jeu sa survie à raisonner seulement au niveau local. Ce phénomène est souvent nommé « Globalisation » de l’économie

de répondre à la demande croissante du tourisme en Turquie. À la fin des années 90, la compagnie débute une politique de renouveau : elle signe ainsi un contrat avec Boeing pour l'achat de 49 modèles 737-800 pour les trajets moyen-courrier. Les Airbus A340 seront privilégiés pour les trajets long-courriers de la compagnie. En 2001, les attentats du World Trade Center plongent le secteur aérien dans une grave crise : plusieurs compagnies aériennes font faillites. Dans le même temps, la Turquie

rapide tant pour le fret que pour le transport de passagers. La croissance passée du trafic aérien est une évidence. Le trafic de fret est le principal facteur de croissance du transport aérien. En effet, depuis la Seconde Guerre Mondiale le trafic de passagers s’est démultiplié par un facteur de 100 tandis que l’affrètement aérien par un facteur de 200. Cela se voit notamment avec la livraison rapide de colis - symbole du principe des flux tendus et de la spécialisation flexible – qui s’appuie fortement

d’une approche classique à une approche rénovée des organisations, complémentaire. Approche classique Approche rénovée Il faut considérer l’entreprise selon une logique de facteurs : l’entreprise est le lieu de la combinaison optimale des facteurs de production, travail et capital On ne remet pas en cause la logique des facteurs mais on prend en considération la logique des acteurs (individus, groupes d’individus qui ont des stratégies, des comportements, affectant le fonctionnement de l’entreprise)

aussi d’augmenter la compétitivité. Comment la politique de compétitivité d’un pays a-t-elle ou serait-elle touchée par cette crise? La compétitivité d’après l’OCDE se définit comme telle « Capacité de produire des biens et services qui passent avec succès le test de la compétition internationale tout en garantissant aux citoyens du pays un niveau de vie à la fois croissant et soutenable » Nous verrons dans un premier paragraphe la politique dans le volet macroéconomique puis dans un second paragraphe

1. Analyse du cycle de vie, à partir de la naissance du pdt jusqu’à son retrait du marché, il faut analyser ce qu’il s’est passé durant toute cette période. 2. Systèmes concurrentiels du BCG (Boston Consulting Group), schéma résumant les facteurs clés de succès en fonction du système concurrentiel 3. Forces concurrentielles de Porter, il explique qu’il y a des forces qui augmentent la compétitivité de l’industrie, l’existence de certaines forces peut diminuer la rentabilité de l’industrie. 4. Groupes

STRATEGIE AIRBUS A350 : L'industrie aéronautique est un secteur en pleine mutation, malgré une période actuelle de forte croissance. Or, cette filière joue un rôle de premier plan en Midi-Pyrénées, avec quelque 14 000 salariés répartis chez une vingtaine de constructeurs et plus de 500 établissements régionaux partenaires de cette activité. Cette étude se penche sur la stratégie d’Airbus qui tente de répondre aux atentes toujours plus grandes des compagnies aériennes pour les moyens et long

jouissant d’une forte image de marque. La force principale des majeurs est de proposer une offre complète avec 2 classes distinctes et un niveau de confort et de service supérieur à ceux offert par les charters et les compagnies à bas coûts. Leur succès repose principalement sur la qualité du service, mais aussi sur les alliances stratégiques qui leur donnent accès aux principaux aéroports mondiaux. Cependant, les prix de vente des services restent élevés. Des compagnies régionales ont des partenariats