Facteurs Clés Succès Airbus

d’affaires jusqu’en 1993. Ensuite il crée un cabinet de conseil de gestion de flotte d’avions, il définit des budgets prévisionnels, réalise des études de coûts auprès de grandes compagnies aériennes européennes. Il dirige, pour l’avionneurs européen Airbus, des projets de ré-affectation de flottes d’avions d’occasion et intervient auprès du Ministère des transports dans le cadre de plans de redressement concernant des compagnies aériennes en difficulté. Il est, depuis janvier 2009, à la tête de Sud

des concurrents opérant dans le même groupe stratégique. Un groupe stratégique est un groupe d’entreprises du même secteur dont les caractéristiques stratégiques sont identiques et qui suivent des stratégies comparables ou s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. B) Découvrir les objectifs des concurrents L’entreprise devra analyser les produits et les cibles de ses concurrents, une matrice produits/cibles ou marché pourra être faite. Exemple : entreprise DELL | PARTICULIERS

and Space Company) montre que le management interculturel constitue un important facteur clé de succès des fusions-acquisitions internationales. PAR CHRISTOPH BARMEYER, MAÎTRE DE CONFÉRENCES ET ULRIKE MAYRHOFER, MAÎTRE DE CONFÉRENCES - I.E.C.S. STRASBOURG, UNIVERSITÉ ROBERT SCHUMAN - C.E.S.A.G. (CENTRE D’ÉTUDE DES SCIENCES APPLIQUÉES À LA GESTION) D L’ÉPREUVE DES FAITS LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE DES FUSIONSACQUISITIONS INTERNATIONALES ? epuis le début des années

préjudice car elle se fera devancer par ses 4 gros concurrents. En ce qui concerne ses forces, le premier facteur clé de succès de la compagnie Sud-Air est qu’elle est leader sur le marché aérien moyen courrier. Elle propose des services haut de gamme, possède des employés très qualifiés et surtout détient le label HORIZON qui lui confère un avantage concurrentiel donc un second facteur clé de succès puisqu’il atteste de la qualité et de la sécurité de la compagnie (seul 4 compagnies le possède). Elle

Communication Pouvoir Décisions Actions Stratégies D.Delaigue Erreurs Résolution  de conflits Sanction /  Récompense  Succès 9 E. Schein : Organizational Culture and Leadership, 1992 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques La valeur ajoutée stratégique  • • • • • • • Les déterminants du management stratégique Les étapes du management stratégique L’analyse stratégique Les projets-clés Le pilotage stratégique La veille stratégique L’actualisation de la stratégie D.Delaigue 10 CELSA / E-MBA / Modèles

Structure Equipe Marché Concurrence Offre proposée Technologie et production Partenariats Distribution Business modèle Compte de résultat Planning Risques, SWOT PRÉSENTER LA STRUCTURE Forme, capital Historique, événements Structure, hommes clés Chiffres clés Conclusion : le plan est noté 3 PRÉSENTER LES ACTEURS ET L’ÉQUIPE DU PROJET Connaissances Expérience Leadership/gestion Réflexion/action Sponsors, réseaux Conclusion Tiser est noté 1 PRÉSENTER LE MARCHÉ, PRODUITS ACTUELS, VENTES

PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés PAGEREF _Toc417072459 \h 24Les groupes stratégiques PAGEREF _Toc417072460 \h 24Les segments de marché PAGEREF _Toc417072461 \h 24L’approche Océan Bleu PAGEREF _Toc417072462 \h 254.Les facteurs clés de succès PAGEREF _Toc417072463 \h 27III.Analyse de la capacité stratégique PAGEREF _Toc417072464 \h 301.Les fondements de la capacité stratégique PAGEREF _Toc417072465 \h 30Les ressources : PAGEREF _Toc417072466 \h 30Les compétences : PAGEREF _Toc417072467

partie de ces flux étant d'ordre spéculatif • Les échanges de technologie se sont aussi intensifiés. Il peut s'agir de vente de brevets ou de l'utilisation de ces brevets par des licences d'exploitation. L'ingénierie consiste à vendre des usines clés en main (prêtes à fonctionner), produits en main (on vend l'usine et les licences de fabrication de produits) ou marchés en main (usines + produits + réseau de distribution) • Enfin, à côté des échanges économiques, on trouve des échanges non quantifiables

5 Analyse de l’environnement du secteur de l’industrie du transport aérien ........................... 6 Analyse du marché de l’industrie du transport aérien............................................................ 7 Conclusion : Les facteurs clés de succès sur le secteur aérien .................................................... 9 Le transport aérien en France ............................................................................................................... 10 I. II. A. B. III

états-Unis, du canada, de l’europe de l’ouest et de la région de l’asie-pacifique qui sont responsables des stratégies et des opérations liées à la chaîne d’approvisionnement de leur organisation. nos discussions ont mis en lumière cinq constatations clés concernant : La maîtrise des coûts – des changements rapides et continuels ébranlent cet aspect traditionnellement fort et devancent la capacité d’adaptation des gestionnaires de chaînes d’approvisionnement. Visibilité – submergés par un flot toujours