Facteurs De Contingence De La Gestion Par Compétence

importante, car elle concerne la gestion du personnel. nous avons jugé utile d'étudier la gestion des ressources humaines dans le cadre d'une organisation internationale, opérant au niger à savoir le programme des nations unies pour le développement. notre travail est divisé en deux (2) parties comprenant chacune deux (2) chapitres. la 1ere partie intitulée « généralités, dimensions et attributions » traite au chapitre 1 de l'historique et du contenu du concept de gestion des ressources humaines (grh)

Modèle de la Contingence structurelle 2 Plan de la présentation 1. Une définition de la contingence 2- Un cadre d ’analyse 3. Les facteurs de contingence 4. L ’analyse de l ’environnement 5. L’analyse des structures d’organisation 3 1. Définition de la contingence La question de l ’environnement La question de l’organisation La question de la « bonne forme » Les implications Un exemple : les buts multiples 4 La question de l ’environnement La « contingence structurelle »

PORTRAIT DE DRH SOMMAIRE Introduction I/ La carrière de P.Dubert II/ La contingence de la fonction RH Conclusion Bibliographie Portrait de DRH Introduction : ●Il n’existe pas une voie précise pour devenir DRH, mais une multitude de chemins peuvent être emprunté pour arriver à cette profession devenue clé depuis la révolution industrielle. ●La plupart des directeurs des ressources humaines n’ont pas commencé directement en tant que tel ! Ils ont pour la plupart occupés d’autres emplois

recherche) Associations de consommateurs (Evaluation du principe de précaution, collusion d’entreprises, lobbying... ) Quels problèmes cela peut-il poser pour la gestion de cette organisation ? Il existe de nombreux conflits d’intérêts entre les parties prenantes ou entre le CSTB et les parties prenantes. A titre d’exemple, le problème de gestion du CSTB dépend surtout de sa relation avec les entreprises, qui ont un intérêt général à une information fiable et indépendante ; et des intérêts

à allouer les ressources pour le fonctionnement de l’entreprise, à définir les procédures de décisions et à établir l’organigramme.  Commander : Assurer le pouvoir hiérarchique dans l’organisation, suppose que le chef sache exploiter les compétences de tous dans l’entreprise.  Coordonner : Mettre de l’harmonie entre toutes les activités de l’organisation. Consiste à synchroniser l’ensemble des actions dans l’entreprise pour garantir la cohérence et l’efficacité.  Contrôler : Veiller à

selon leur niveau hiérarchique 3.2 Classification des décisions selon leur échéance 3.3 Décisions programmables ou non programmables II. LA DIRECTION DES ORGANISATIONS 1. 1.1 ion organisation ? 1.2 La délégation du pouvoir de direction 2. ET FACTEURS DE CONTINGENCE -ce que diriger une : CONTRAINTES 1 Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) CHAP. 1 DIRIGER : FINALISER, ANIMER ET CONTROLER I. LA PRISE DE DECISION DANS LES ORGANISATIONS 1.

de la gestion " " 1) Définition de l’environnement" " On distingue l’environnement général de l’environnement spécifique." Management 2 sur 7 Depuis les année 80, accélération de l’évolution de l’environnement selon 4 axes :" - internationalisation de l’économie" - évolution sociologique" - évolution économique et social" - innovation technologique" " Dans l’environnement générale de l’ent on observe les facteurs liés à l’intervention économique de l’état, les facteurs technologique

Historique: La Gestion des Ressources Humaines a beaucoup évolué au fil des années. On peut signales 5 étapes de cette évolution : L'école classique, l'école des relations humaines, l'école de la contingence, l'approche contractuelle et l'approche culturelle. 1.1 Ecole classique Selon TAYLOR1(*) il y a la division des tâches, la parcellisation du travail qu'on appelle la OST (Organisation Scientifique du Travail) Il a d'abord constaté l'inefficacité de la production due à de deux principaux facteurs : -

La rémunération basée sur les compétences : de l’approche contingente à l’approche institutionnelle ? LA RÉMUNÉRATION BASÉE SUR LES COMPÉTENCES : De l’approche contingente à l’approche institutionnelle ? Sylvie St-Onge, Ph.D. Professeure titulaire Service de l’enseignement de la GRH et Directrice de la recherche École des HEC Montréal 3000 Côte Sainte Catherine Montréal, QC H3T 2A7 Tél : (514)340-6255 Sylvie.St-Onge@hec.ca Alain Klarsfeld Professeur Permanent École Supérieure de Commerce

Etude exploratoire des facteurs de succès des PME en croissance rapide : leadership mythique et relationnel pour un management contingent et multidimensionnel. Jocelyne Robert, PhD Chaire Leadership et Management HEC-Ecole de gestion de l’Université de Liège Jocelyne.robert@ulg.ac.be Alexandre Renerken Msc de gestion finalité management Msc de gestion finalité didactique Etude exploratoire des facteurs de succès des PME en croissance rapide : leadership mythique et relationnel pour un management