Facteurs De Contingence Rapport

(diversification domestique et internationalisation) » constituent pour SAPORTA les options stratégiques clefs pour les PME. Force est de constater aujourd’hui encore l’actualité et la pertinence de cette proposition : partant de la nécessaire contingence environnementale forte qui s’impose aux PME, elle délimite assez bien le choix des possibles pour la PME. Seules les données en matière de stratégies de redéploiement à l’international ont sans doute quelque peu évolué : l’accélération de la diffusion

d’organiser ; – un objet : c’est le résultat de l’action d’organisation ; – une entité sociale : c’est le « vivant ». 3.1 L’organisation comme activité L’organisation en tant qu’activité consiste à identifier les éléments, les agencer les uns par rapport aux autres en des systèmes cohérents dotés d’une certaine permanence de fonctionnement. L’organisateur doit concevoir son travail en application de la théorie des systèmes, c’est-àdire : – concevoir des systèmes élémentaires ; – puis les intégrer

rapidement : qualité développée par les réseaux informatiques, Avoir un coût raisonnable. 3. Le rôle de l’information. L’information est un facteur essentiel dans l’entreprise car c’est : La base de la décision : celle-ci est prise après le traitement d’un certain nombre d’informations, Un facteur d’efficacité grâce à la fluidité de sa circulation, Un facteur de motivation : la communication interne permet d’intégrer les salariés en les informant sur les objectifs pris, sur leur place dans l’entreprise

en place de structures laissant plus e responsabilités aux travailleurs. 1.2.2 Frederic Herzber : les motivations * Facteurs d’hygiène : besoin d’entretien (salaire) et conditions de travail. Leur non satisfaction va entraîner des conflits. Leur satisfaction n’engendre pas un gain de productivité. * Facteurs motivants : besoin de réalisation, reconnaissance, facteurs qui permettent d’augmenter la productivité. Herzberg préconise un élargissement es tâches et un enrichissement des tâches

partenariats. Stratégie Business : 
BU: sous-partie d’une organisation (DAS) à laquelle on peut allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui fait face à ses propres facteurs-clés de succès. Décisions de stratégies génériques qui visent à positionner chaque activité stratégique directement par rapport à la concurrence.
 Donc obtenir un avantage concurrentiel par BU et non par entreprise dans son ensemble. Stratégie de coût, stratégie de différenciation, alliance des 2 (réduction

(Famose, 2001, p.35-36) Chevalier, 2003 La motivation en contexte sportif Les stratégies motivationnelles: Les pensées et les comportements qui aident le sportif à négocier les conséquences affectives de la situation sportive sont surtout en rapport avec l’estime de soi du pratiquant. •Stratégies au service de la valorisation de soi (besoin de se percevoir favorablement: se produire en public, compétitionner) •Stratégies au service du perfectionnement du soi (s’approcher de ce que l’on

d’environnement et d’équilibre social exigées par la communauté nationale et internationale. Cette convergence collective vers ce nouveau modèle de gestion préconise une mobilisation (Meilleure gestion) du capital humain considéré aujourd’hui un des facteurs clés qui condamnent l’avenir de toute organisation. Mieux encore, L’instabilité du contexte économique des dernières décennies et la compétitivité accrue que connaissent la pluralité des entreprises aujourd’hui ; forcent ces dernières à reconsidérer

quantitative et une qualitative . . . . . . . . . 3.2.1 Les donn´es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 3.2.2 Repr´sentation graphique : les boˆ parall`les . . . e ıtes e 3.2.3 Formules de d´composition . . . . . . . . . . . . . . e 3.2.4 Le rapport de correlation . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.5 Un autre exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Deux variables qualitatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Les donn´es et leur pr´sentation . . . . . . . . . . . e e 3.3.2 Les

y a lieu de lever une confusion entre deux aspects : affirmer que la RH est stratégique n’est pas la même chose que de dire que la fonction Ressources Humaines est stratégique. Considérer que la RH est un facteur stratégique n’est pas synonyme d’un mode particulier d’utilisation du facteur humain. Cela signifie tout simplement que la ressource humaine est une source essentielle de rentabilité qui peut être obtenue de différentes manières y compris celle qui consiste à ne prendre en considération

quels sont leurs avantages et leurs inconvénients par rapport à une externalisation de la fonction ou à une organisation traditionnelle de la fonction ? Les CSP représentent-ils une réelle alternative ou seulement une étape intermédiaire avant l’externalisation de la fonction comptable ? Pour saisir les enjeux de ces réorganisations, il est nécessaire de préciser l’environnement dans lequel elles se produisent et plus particulièrement les facteurs affectant l’organisation de la fonction comptable