Facteurs De Contingence Rapport

existe tout d’abord et se définit ensuite par rapport aux actions qu’il a posées. S’inspirant de Karl Marx, Sartre nous invite à définir l’être humain par les actions qu’il produit plutôt que par des idées ou des croyances. La distinction entre l’être en-soi et l’être pour-soi, ils s’opposent. L’en-soi est la caractéristique de toute chose, de toute réalité extérieure à la conscience. Le concept d’en-soi désigne ce qui est totalement soumis à la contingence, c’est-à-dire tout ce qui est sans liberté

encore leurs motivations. Par rapport à l'utilité identifiable d'une entreprise, celle-ci est définie par son histoire, sa culture est fondamentalement par ses frontières. Par rapport à l'histoire il y a des entreprises qui ont cumulé des compétences. Par rapport aux frontières elles sont de moins en moins nette : en témoigne la présence des salariés d'une société travaillant de manière stable dans les locaux d'une autre entreprise. Ensuite par rapport au caractère autre que la somme des caractères

choisir entre des partis contraires, de réaliser des possibles, de créer du nouveau et de faire surgir de l’imprévisible dans le monde, la liberté postule contingence et indétermination. Dans un univers rigoureusement déterminé, où tout ce qui se produit est l’effet de causes antécédentes et où les phénomènes sont liés entre eux par des rapports nécessaires formulables par des lois, la liberté paraît exclue. Il semble donc impossible de penser l’existence d’un acte libre dans un monde soumis au déterminisme

ESSAI DE CONCEPTUALISATION DE LA NOTION DE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS ET DE FACTEUR STRATÉGIQUE DE RISQUE OU FAUT-IL TOUJOURS APPELER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS : « FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS » ? Thierry VERSTRAETE Maître de conférences associé à l’IAE de Lille, CLARÉE (Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Évolution des Entreprises), URA CNRS 936. Membre du GREMCO (Groupe de Recherche sur les Méthodes de Contrôle Organisationnel). 104, avenue du peuple Belge, 59000 Lille, France Tél. 03 20 12

différents. 4 Hypothèses : La théorie des organisations a fait un progrès : elle traite dorénavant de l’organisation humaine. La recherche du meilleur fonctionnement global de l’entreprise concerne davantage les dirigeants que les exécutants. Par rapport au taylorisme, plusieurs finalités apparaissent : le rendement, la rationalisation, la structure sociale de l’organisation, la culture et la motivation ou personnalité de chacun de ses membres. Les hypothèses concernant les comportements humains et

l'organisation et du management Des formes d'organisation importantes Corps de métier (guildes) Le 'Putting-out system' ou le travail à domicile Les manufactures La première révolution industrielle (1760-1890) Le système d'usine La mécanisation Organiser le facteur humain Le passage de l'usine à la société en commandite L'industriel Le manager La seconde révolution industrielle (1890-1960) La révolution dans les transports et dans la communication Le 'American system of Manufacturing' La technologie L'intégration

Mintzberg qui, dans son œuvre très riche, a produit une puissante synthèse du courant dit « de la contingence », montrant que les organisations ne sont pas toutes les mêmes, qu’elles ne sont pas modifiables comme un jeu de lego, et qu ’il n’y a pas de modèle universel d ’organisation, ni de réponses universelles aux problèmes rencontrés dans les organisations. Mintzberg décrit donc les facteurs de contingence des organisations . Mais même si les structures des organisations sont variées et dé pendantes

deux questions – « Si les marchés concurrentiels sont si efficaces que le dit la théorie, comment expliquer l’existence des firmes qui ont précisément pour fonction d’éviter le recours au marché ? » – « Si les firmes présentent des avantages par rapport au marché, comment expliquer qu’elles ne s’y substituent pas complètement ? » La réponse à ces 2 questions repose sur l’existence des coûts de transaction et des coûts d’organisation. Coase explique l’émergence de l’entreprise par l’existence

Nous en déduirons une technique classique : l’analyse en composantes principales. Dans le chapitre 4, nous étudierons un autre type d’analyse factorielle dont l’objectif est davantage un objectif de modélisation que de description : l’analyse en facteurs communs et spécifiques. Dans le chapitre 5, nous considérons un problème dans lequel on cherche des liens entre des variables (explicatives) continues et une variable (à expliquer) catégorielle et nous décrirons l’analyse factorielle discriminante

stratégique interne ? 162 Mots clés 182 Partie 3 : Choix des stratégies 185 Introduction 186 La courbe d’expérience : 186 Cycle du marché 188 La matrice d’ANSOFF 191 L’horloge de BOWMAN 193 Matrice de M. Porter : 197 Les 7S 199 Le modèle de Greiner : 201 Facteurs internes, profil de charte : 203 Océan rouge et océan bleu 204 Partie 4 : Mise en œuvre de la stratégie 208 Strategy Implementation 208 I. La nature de la mise en œuvre de la stratégie 209 II. Shift in responsability: 213 1) Les objectifs annuels