Faiblesses Michelin

européen » qui sera attribué aux biens culturels et aux lieux de mémoire, témoins de l'histoire et de l'héritage européens. « Ce label vise à permettre l'identification des citoyens européens à leur patrimoine commun »1. Selon Karpik (2007) : « le guide Michelin joue de la triple opération de sélection, de comparaison et de hiérarchisation afin de dissiper l’ignorance et l’incertitude sur les qualités des hôtels et restaurants ». Le guide est diffusé à plus de 145 000 exemplaires en France2 et un million

je conduits, therme militaire a la base. Les texte le splsu selebre ont la doit Clauzewitz qui a definit les texte les plsu celbre de stratégie : doit être réaliser, avant le combat, elle doit obéir a 3 regle simple : - evaque des position de faiblesse et ne conserver que des position sur les quelle nou avont des atout. – Concenter toute ces force la ou on a des atout. – Il faut préparer pasiament des atouts distinctif. ON peu noter que depuis les turbulances des année 70 les strategi sont devenue

STRATÉGIES DE L’ENTREPRISE 4e édition Conseiller éditorial Christian Pinson © Dunod, Paris, 2012 ISBN 978-2-10-058278-5 SOMMAIRE Avant-propos 5 CHAPITRE 1 L’analyse concurrentielle I II L’analyse de l’environnement Le modèle Forces/Faiblesses et Opportunités/ Menaces 7 23 CHAPITRE 2 La construction de l’avantage concurrentiel I II III © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. La chaîne de valeur Les stratégies de domination par les coûts et les volumes Les stratégies

entreprises (carrefour, Leclerc etc) achètent de grandes parcelles de terres et y mettent des salariés agricoles. Une forte dépendance se crée par rapport aux banques, par rapport à l'industrie et les agriculteurs sont également en position de faiblesse par rapport à l'industrie agroalimentaire. La conséquence est qu'il y a une baisse des effectifs et des exploitations ainsi qu'un vieillissement de la population agricole. Cependant il y aussi des petites exploitation très rentables car ils produisent

toujours relatif. Cette comparaison est qualifiée parfois de benchmarking. A l’issu de cette comparaison, on peut connaitre les ressources, les points faibles de l’entreprise concurrente dans le but de renforcer l’avantage concurrentiel et éliminer les faiblesses observées. -Identification plus précise des concurrents -Classification de la concurrence -Critère de définition 2) Modèle de portefeuille et concepts associés L’analyse de portefeuille est intéressante si les entreprises sont diversifiées avec

contrôler des stades successifs de production, que ce soit des stades antérieurs - concentration amont - et/ou des stades postérieurs - concentration aval -, c'est d'ailleurs à une concentration amont que procède Michelin* en rachetant 6 plantations d'hévéas au Brésil et au Nigéria; Michelin* : un fabricant français de pneumatique, c’est une multinationale, un leader mondial du pneumatique B A C La concentration conglomérale est relative à la diversification

la mention « Accor » sur les logos et les marques, et il développe une campagne de publicité mondiale en 2001. Avec une place de leader sur le marché qu’il a su développer et conforter, le groupe Accor a une grande capacité de visibilité sur ses faiblesses marketing et recherche toujours de nouvelles stratégies pour clarifier son offre aux yeux du Consommateur. Les services offerts par le groupe  L’offre hôtelière actuelle du groupe

concentration forte en cadres donc niveau de vie supérieure aux autres catégories. De même pour la Savoie car cadres vont travailler en Suisse. Inversement pour le nord de la France car fort taux de chômage, forte proportion des catégories sociales avec faiblesse du nombre de cadre et beaucoup d'ouvriers. Carte n°2 des inter-déciles : Les inégalités les plus fortes sont souvent la où les niveau de vie sont faibles mais aussi ou ils sont très forts tel que Paris ou le Nord. CCL : - pas de liens entre

PME ET PMI EN COTE D’IVOIRE : atouts et faiblesses SOMMAIRE GENERALITE INTRODUCTION SECTION 1 : CARACTERISTIQUE DES PME/PMI I/ CARACTERISTIQUES QUANTITATIVES ET QUALITATIVES 1) APPROCHES QUANTITATIVES 2) APPROCHES QUALITATIVES II/ FINANCEMENT DES PME/PMI 1) FINANCEMENT INTERNE 2) FINANCEMENT EXTERNE SECTION 2 : CLASSIFICATION DES PME/PMI A/ LES MOYENES ENTREPRISES ET INDUSTRIES B/ LES PETITES ENTREPRISES ET INDUSTRIES SECTION 3 : LES RÔLES

stratégiques La mise en œuvre de la stratégie Le diagnostic stratégique correspond à un double diagnostic interne et externe.  Le diagnostic interne consiste à analyser successivement toutes les fonctions de L’E il s’agit d’évaluer ses forces, ses faiblesses.  Le diagnostic externe porte sur l’étude de l’environnement de l’E, il s’agit d’évaluer les contraintes, les opportunités dans cet environnement. Le diagnostic réalisé permet de définir les objectifs à atteindre et de formuler une stratégie