Fondement De La Grh

(collecter des données pour former des hypothèses concernant le comportement humain), donner priorité aux applications ( champ d’actions pratiques susceptibles de bonifier le rendement d’une organisation) et finalement l’approche de la contingence (fondement d’idée selon laquelle une seule règle ne peut convenir indifféremment à toues les situations). (auto-évaluation. Chapitre 1 question 16) En résumé, élaborer des modes de communication variés entre chaque membre du personnel de USMed c’est-à-dire

vivre durablement. Ces attributs sont difficilement disponibles dans la PME où, généralement, les réserves en moyens sont faibles et où il existe peu d’expertise en matière de GRH. De plus, le « propriétaire dirigeant » privilégie souvent un management direct et de proximité, préfère garder « les mains libres » en matière de GRH et refuse les dispositifs de gestion formalisés qui lui demandent de s’engager auprès de ses collaborateurs, notamment en matière de carrière et de rémunération. Traditionnellement

est appelé segmentation stratégique. 1.1.3 Les stratégies opérationnelles (stratégie de ressources ou encore fonctionnelles) Elles définissent les contributions de chaque composantes ou de chaque fonctions (fonctions ventes, marketing, GRH…) à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la construction d’un ensemble d’avantages concurrentiels. Elles déterminent comment les différentes composantes de l’entreprise vont répondre effectivement aux orientations stratégiques définies

définition et d’opérationalisation du concept", Le Libellio d'Aegis, volume 3, n° 5, Numéro Spécial, décembre, pp. 2-12 Fabi Bruno, Lacoursière Richard, Raymond Louis, St-Pierre Josée (2010), " Capacités de GRH et productivité des PME industrielles: Une approche interactionniste" Colloque GRH, PME et Entrepreneuriat : Regards croisés, 1er avril2010, Montpellier, FRANCE Fall Ibrahima (2008), " Approche « gestionnaire » de la capacité organisationnelle et pilotage du progrès: Apports d’un dispositif

la GRH constitue l’un des nombreux défis que doit relever le dirigeant d’une PME dans la conduite de son organisation (Holliday, 1995). Au cours des dernières années, on a pu noter parmi les chercheurs des pays industrialisés, une tentative claire à la reconnaissance d’une gestion des RH dans les PME[1]. Dans l’entreprise africaine cependant, l’accent est surtout mis sur les autres domaines de la gestion a savoir les finances, la comptabilité, le contrôle de gestion, le marketing ; la GRH ne retenant

111111111 2 r • • • 11 • • • • • •••••••• ••• ••••••••••••••••••••••••• • ••• INSTITUT D'INGENIERIE DE LA FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ( IFDRH) DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES RESSOURCES HUMAJNES (D E S S/GRH) ' . .; ' ~ ' . l 1 j t. Réalisé et soutenu par: Mme CABJRATOU Sous la direction de : M. ROMUALD REAL MBIDA Sous-Directeur IFDRH Promotion (2002-2003) DEDICACE Je dédie ce travail : à la mémoire de mes chers et regrettés

adressée aux participants au colloque national relatif à la consolidation de l’éthique dans le service public, organisé par le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative, du 29 au 30 octobre 1999 « l’éthique est l’un des fondements de l’Etat dont dépend la pérennité de ce dernier ou sa décadence… » La communauté internationale accorde depuis la dernière décennie du siècle que nous venons de quitter un intérêt particulier à la moralisation de la vie publique, thème omniprésent

ijafame.org 463 1. Cadre conceptuel et théorique 1.1. Modèles fondateurs du contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion sociale est le résultat de la combinaison entre le contrôle de gestion économique et la gestion sociale. Pour ses fondements théoriques, on peut se référer à deux modèles fondateurs : le contrôle cybernétique et le contrôle par influence. 1.1.1. Le contrôle cybernétique L’apport du modèle de contrôle cybernétique1 est très important. En effet, il permet de présenter

Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET SON CLIENT 3 L’ACHAT ET LA VENTE DE CONSEIL La demande de conseil 1. Les organisations et leurs types de demandes 2. Les fondements de la demande de conseil L’achat de conseil 1. Les modalités

services de l’État étant alors constitutifs du New Public Management. Le management public comprend classiquement : - La gestion des agents publics qui repose sur des règles, des procédures et statuts constituant un référentiel pour les pratiques de GRH. Le New Public Management va mettre l’accent sur la notion de mérite, l'individualisation des rémunérations, l'appréciation du personnel sur la base des entretiens annuels d’évaluation. - La gestion financière et comptable. Le New Public Management