Force Concurrentiel Marché Automobile

étape est la segmentation stratégique. 1. La segmentation stratégique : La finalité de la segmentation stratégique est la détermination de Domaines d’Activités Stratégiques (appelés aussi Centres d’Activités Stratégiques, ou encore couple Produit/Marché. En anglais : stratégic business unit). Pour ce faire, on doit d’abord découper l’activité de l’entreprise en activités élémentaires en se basant sur les critères suivants :  Technologie et savoir faire utilisés,  Type des besoins satisfaits

* Quoi ? En fonction de la nature (1 ou plusieurs activités) * OU ? En fonction de la dimension (domestique ou international) * Stratégies d’activité : Peut : trouver l’avantage concurrentiel : Comment gère t-on la qualité, l’avantage concurrentiel qui va nous permettre de gagner des parts de marché ? * Domination par les Coût/volume (taille de l’ent, volume d’activité pour dégager des économies d’échelles). * Différenciation * Technologique (innovation) * Impartition

les produits actuels mais en utilisant une autre technologie. Deux directions sont possibles : 2 Les voitures utilisant des technologies différentes - Les voitures au gaz naturel Depuis quelques années, la volonté des constructeurs automobiles est de produire des « voitures vertes » qui viendraient au fur et à mesure se substituer aux voitures actuelles. Cette voiture est déjà en circulation notamment en France à hauteur de 7000. - Les voitures électriques Elle nécessite des

6 Première partie : Panorama du secteur automobile : 1-Présentation du secteur 9 2-Conjoncture international et son impact 9 3-Les atouts du secteur automobile 11 4-Les lacunes dont souffre le secteur 11 Deuxième partie : Présentation de

groupe M6 : 1.1) Le groupe M6 est un groupe multimédia qui tire sa force grâce à une notoriété forte, offrant une large gamme de programme TV, de produits et services différents sur tous types de supports. Le succès du groupe tient à une persévérance à toute épreuve et à une volonté d’être sur de nombreux marchés formant une synergie afin de devenir totalement indépendant en termes de production et de gains de parts de marchés. Entre autre, le succès du groupe se fait grâce à nombreux facteurs clés

1ère marque Européenne Marque généraliste Branche automobile, Branche financière, Branche véhicules industriels Renault veux se développer à l’international (Monde = 2201/EUROPE = 1918) Expérience dans les stratégies de croissance (alliance, avec Volvo) Capacité financière et bonne maîtrise des coûts, gestion… INTRODUCTION       NISSAN 6ème marque Mondiale, et 9ème marque Européenne Marque généraliste Forte expérience sur les marchés internationaux (présence sur tous les continents

est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, qui sont combinés de manière organisée pour fournir des  biens ou des  services à des  clients dans un environnement concurrentiel (le  marché) ou non concurrentiel (le  monopole) avec un objectif de rentabilité. Une entreprise est généralement une structure légale : une société -  anonyme,  par actions,  à responsabilité limitée,  coopérative, etc. Une ou plusieurs personnes y travaillent

Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique Sommaire 1. Définition de l’activité stratégique 4 2. Les différences entre produits et services 4 a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation

PORSCHE 2. Activité principale de PORSCHE 3. Zones géographiques de production et de commercialisation 4. Regroupement des entreprises - fusion - achats 5. Part de marché - évolution et changement d’activité 6. Stratégie de PORSCHE II - POSITIONNEMENT DE PORSCHE SUR LE MARCHÉ 1. Concurrents 2. Clients - Politique de commercialisation 3. Fournisseurs d’équipement et de matière première 4. Partenaire III - ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers