Force Concurrentiel Marché Automobile

L'OLIGOPOLE DU PNEUMATIQUE : GLOBALISATION DES MANUFACTURIERS FRANÇAIS, JAPONAIS ET AMERICAINS EN ASIE Françoise GUELLE1 Le développement de l'industrie automobile après-guerre a soutenu l'expansion de l'industrie du pneumatique, qui a accru ses investissements en capital, développé ses lignes de production et connu une croissance continue depuis les années 70. L'innovation technologique du pneu radial a permis au Français Michelin d'améliorer la qualité des pneus et de se développer à l'étranger

privilégiés PSA Peugeot Citroën axe son développement sur deux marques généralistes et complémentaires, de dimension internationale : Peugeot et Citroën. Chacune propose une large gamme de véhicules qui répond aux attentes des clients. ❖ Une force d’innovation L’environnement Avec plus de 670 000 voitures émettant moins de 120 g CO2/km vendues en 2009 en Europe, PSA Peugeot Citroën est déjà leader des véhicules à faibles émissions. Pour conserver ce coup d'avance, le Groupe ira plus

intermédiaires et dégage une marge suffisante pour délocaliser les centres d’appel (il supporte alors les coûts de vente directe). Pourquoi Dell s’est planté à partir de 2005 ? Le marché des professionnels se tasse et en parallèle, le marché des particuliers explose. On sait que le temps est un facteur d’avantage concurrentiel, or à ce moment DELL ne s’adapte pas à ce changement de l’environnement : M.Dell a laissé sa place à Kevin Rollins. Le modèle économique de DELL n’est pas adapté à la vente aux

du Groupe. Les ventes à la marque MICHELIN, marque haut de gamme de référence, sont au cœur de la stratégie de croissance sur l’ensemble des secteurs (Tourisme Camionnette, Poids Lourd et produits de spécialités) et la totalité des marchés. Développer son accès au marché est un autre moteur de croissance. Michelin conforte ses réseaux intégrés par acquisitions et accélère ses programmes de franchise partout dans le monde. À l'horizon 2017, il vise de porter son réseau de distributeurs franchisés de

LES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES SELON PHILIP KOTLER Source : adapté de Marketing management, 11e édition, 2004 I. LES STRATEGIES DU LEADER Dans la plupart des secteurs d’activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l’initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Il constitue un pôle de référence que les concurrents s’efforcent

directeur d’agence qui se doit de motiver le personnel afin d’obtenir un bon résultat dans l’entreprise. L’animation commerciale au sein de l’équipe passe par les réunions hebdomadaires et annuelles, et par les challenges commerciaux dédiés à la force de vente, organisés lors des diverses campagnes du plan d’action commercial annuel. 1-2) Présentation de l’unité commerciale La BNP Paribas Malo se trouve Place Turenne. La zone de chalandise représente le périmètre d’action

Projet de Fin de Cours La Centrale Automobile Chérifienne [pic][pic] Elaboré par : Encadré par : Belkadi mounia Mr. GASSEMI KARIM raouy dounia Nachir naoufal Le 9/01/2010 Remerciements Avant toute chose nous tenons à exprimer notre profonde gratitude

GENERIQUES 1. Les stratégies de domination par les coûts Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour une cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d'entre eux). Grace à l'effet d'expérience, et la mise en place d'économies d'échelle, les prix baissent sans altérer la réputation de ses produits. exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker les différentes stratégies de domination

entreprise de réparation de voitures et de développement immobilier / de gestion pour plus de 30 ans. Mark sera tirant parti de l'incroyable volonté et une bonne reconnaissance de la marque du nom de famille Deshpande de gagner rapidement la pénétration du marché. L'entreprise Rides savonneuse être fournir à ses clients trois services: lavage de voitures, nettoyage extérieur, intérieur, et les détails. Rides savonneuses n'a pas de véritables concurrents qui tentent d'offrir un service de haute qualité

*La Segmentation Stratégique * Les Groupes Stratégiques *Valeur du Domaine d’Activité *L’Analyse du Contexte Concurrentiel B‐ Les Ressources et les Compétences *L’approche par les ressources *L’approche par les compétences *L’Avantage compétitif *La Chaîne de Valeur PLAN  (suite) 2ème  PARTIE : Les Choix Stratégiques A‐ Les Stratégies par Domaines d’Activité 1.L’Avantage Concurrentiel 2.La Position Concurrentielle 3. Les Stratégies Génériques *La Stratégie de Volume *La Stratégie de Différenciation