Force Concurrentielle Porter

organisationnels d’y parvenir. Par nature, le management stratégique diffère des autres aspects de la gestion. Un manager est le plus souvent accaparé par des problèmes opérationnels, comme le maintien de l’efficience de la production, le management de la force de vente, le contrôle de la performance financière ou l’accroissement du niveau de service. Toutes ces tâches sont extrêmement importantes, mais elles consistent essentiellement à gérer au mieux des ressources préalablement déployées, le plus souvent

Strategy _ Corporate Strategy c'est aussi « allouer des ressources = on va se donner les moyens financiers, humains, investir ou désinvestir, de parvenir à ce que l'on veut. C'est aussi se maintenir et se développer = avoir un avantage concurrentiel durable Stratégie anticipée ou délibérée = mûrement réfléchie à l'avance, vision plutôt théorique. Stratégies émergentes = qui va répondre aux évolutions des décisions locales : on est dans l'intuition Stratégies occurrentes= on va saisir

client va marcher. - toujours se poser la question : pourquoi un client va-t-il m’acheter mon produit ? La stratégie c’est la méthode qui donne de la cohérence à la démarche d’une société pour créer de la valeur dans un environnement concurrentiel qui la force à faire des choix et à fixer ses priorités. Le marketing stratégique répond à ces interrogations : - qu’est ce que je vends ? - à qui ? - pourquoi ? - que veulent les gens ? Le marketing stratégique c’est : qu’est

Vision Activités de l’entreprise Domaine d’activité stratégique 2 – Définition des problèmes 3 – Diagnostic Diagnostic externe L’outil PESTEL Les forces concurrentielles de M. PORTER Facteurs Clés de Succès Diagnostic interne Constatations personnelles Plainte de la part du conseillé Chaine de Valeur Matrice SWOT Avantage concurrentiel Synthese et exemple réel 4 – Recommandations 1 – Présentation Présentation globale : La SoCoTu est une moyenne entreprise vu

- Analyse de la stratégie d’entreprise de ERISOFF 2 A) Etude concurrentielle Eristoff 2 1) Le secteur et la concurrence 2 2) Les principales marques de Vodka et leurs parts de marché 2 3) Analyse prix 3 4) Marketing et Innovation 4 B) Analyse SWOT 4 1. Macro environnement 4 2. Micro-environnement 8 C) Synthèse de l’environnement de l’entreprise ERISTOFF 11 1. Analyse de Porter (5 + 1 forces) 11 2. Intensité concurrentielle 12 3. Contraintes réglementaires des Pouvoirs Publics 13 4. Pouvoir

situation future et la stratégie émergente est une suite de comportements cohérents dans le temps, d’événement qui ont entrainé la situation présente. Quelles sont les étapes du processus stratégique ? Phase 1 : Analyser l’environnement global et concurrentiel afin de déceler les opportunités et menaces. Phase 2 : Analyse interne, déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise, identifier les compétences distinctives. Phase 3 : Recensement des alternatives, comparaison… Phase 4 : Intégrations

ANALYSE CONCURENTIELLE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE : LE CAS PARTICULIER DE BOUYGUES. ANALYSE CONCURENTIELLE DU PORTFEUILLE D’ACTIVITE. INTRODUCTION. I/ L’analyse stratégique d’une entreprise. A) L’analyse concurrentielle. B) Le portefeuille d’activité et ses modèles d’étude. 1. Le portefeuille d’activités. 2. Deux modèles pour l’étudier. II/ Le cas particulier de Bouygues. A) Historique. B) Les stratégies adoptées par Bouygues. 1. Une stratégie de conglomérat : Généralités

par développement de produit. Diversification Modèle LCAG (20ème siècle) Domaine d'étude : 4 professeur de la Harvard Business School (Learned, Christersen, Andrew et Guth) Management. Idées : Ce modèle repose sur : -diagnostic interne (force/faiblesse) diagnostic externe (opportunités/menaces) -la prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de l'ese -la prise en compte des valeurs de l'environnement But : évaluer les avantages et les inconvénients sur les possibilités

NOTION DE CHAINE DE VALEURS I. LES CHAINES DE VALEURS La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment. Une entreprise est la composition de plusieurs activités regroupées en centres d’activités selon les services et les valeurs qu’elles apportent. Ces activités peuvent également être classées et analysées en 5

1 Plan  I . Définitions et analyse du modèle de Porter.  II. Présentation générale du secteur de la microinformatique.  III. Application du modèle au secteur de l’industrie informatique.  IV. Conclusion et limites du modèle. Remarque: Analyse centrée sur un domaine d’activité stratégique (DAS): la micro-informatique 2 I) Analyse du modèle des 5(+1) forces  Porter, une approche nouvelle de la concurrence : Choix stratégiques et concurrence 1980  Objectif: évaluer l’attractivité