Force Faiblesse Lvmh

du marché du luxe en France puis celui du Royaume-Uni ; marché porteur pour l’entreprise Balmain (Partie II). Par ailleurs, nous avons également effectué une analyse qualitative et quantitative afin réaliser une analyse plus poussée des atouts et faiblesses de la marque. Une fois cette étape achevée, nous en avons déduit une stratégie à court, moyen, long et très long terme à mettre en place, en cohérence avec les codes de la marque (Partie III). Celle-ci nous a permis de proposer un nouveau marketing

lui vend. Par exemple si un appareil d’électroménager est vendu neuf alors qu’ne fait il a déjà servi il s’agit là encore d’une tromperie sur la qualité substantielle. De manière plus générale le consommateur est aux yeux du juge « en état de faiblesse » : cela signifie qu’il faut le protéger contre les abus des professionnels. Ainsi par exemple les personnes âgées sont particulièrement protégées contre l’immoralité des professionnels dans le domaine du crédit. Ainsi les organismes de crédit sont

ses forces et ses faiblesses, le positionnement de la concurrence, l’objectif de l’entreprise et les moyens d’atteindre ce but. La CI est directement associée au projet d’entreprise pour 2 raisons principales : Elle fait partie intégrante des moyens pour parvenir à l’objectif final. Sans participation des acteurs internes, les résultats économiques seront difficilement atteints. La CI se révèle donc un outil incontournable pour accroitre la productivité de l’entreprise. La force du projet dépend

il faut savoir que l’entreprise familiale représente 50% des entreprises de l’Union Européenne et quelle varie de 65 à 90% en Amérique Latine. Pour ne citer que quelques exemples des entreprises comme Ford, Wall-Mart, Cargill ou encore Bouygues et LVMH sont des entreprises familiales et ce sont des leaders mondiaux et reconnues. On s’accordera donc à dire qu’elle est le modèle principale de l’entreprise mais que celui-ci n’est pas le plus connue de par sa perception et son histoire. Alors dans

l’horlogerie de luxe depuis sa création en 1905. Ne faisant partie d’aucun grand groupe tel LVMH, Cartier ou Swatch Group, Rolex conserve son autonomie et ne souffre d’aucune pression quant aux stratégies à adopter, libre de toute contrainte, l’entreprise poursuit son développement de manière fidèle depuis ses débuts. La qualité et le sens de la tradition sont donc au cœur de la stratégie de Rolex, et c’est là sa force. Aujourd’hui Rolex possède une très grande image de marque associée à une solide réputation

physiques Il est intéressant de voir que ce dernier facteur n’est pas utilisé pour sa puissance de frappe mais comme levier d’intimidation. Il s’agit d’agir psychologiquement sur l’adversaire afin de la stabiliser et non pas de le réduire à néant par la force. Ce dernier point nous montre que la stratégie décrite par Sun Tzu est une stratégie fondée sur l’analyse plutôt que l’affrontement. L’analyse des contextes permet une plus grande adaptabilité des armées. L’information apparaît comme un élément

Scéance 9 – Cas LVMH 09/04/2015 – EZZAYER Ilyass & DELEBARRE Mickaël AGENDA I- Analyse financiere II- Diagnostic Stratégique III- Orientations Stratégique IV- Réponses questions cas 1..7 I. PRESENTATION RENAULT 10econstructeur mondial (4e avec Nissan) 2,6 millions de véhicules en 2014 120.000 personnes - 38 usines 2014 - 41 milliards de CA Alliances : Nissan (1999) et Lada (2013) Principaux volumes: Europe /Am. Sud/ Russie Détenu à 15,2% par l'état Français Propriétaire de Dacia à 99% (1999)

Fourcade (SAS Institute, Directeur Général), Miguel Labourg (SAS Institue, DRH), Emmanuel Lochon (Capgemini , Brand Manager), François-Xavier Chambre (Capgemini, Senior Consultant), Sophie Crétal (Areva, HR Communication Vice President), Aurélie Dhomps (LVMH, Human Resources Development Project Manager), Patrice-Henry Duchêne (PSA, Directeur de la Communication Groupe), René Rozot (GDF Suez, Directeur Marque Employeur Corporate), Eve Mathieu (EDF, Directrice Marque Employeur), Didier Pitelet, (DreamGroup

................ 25 4.2 Analyse générale ...................................................................................................................................................................................... 26 4.3 Analyse par force ..................................................................................................................................................................................... 26 4.3.1 Intensité concurrentielle ............................

développer, réconciliant par là même diversification et performance. Quels que soient les mouvements de balancier qui caractérisent la pensée sur la diversification, si l’on considère la réalité des entreprises sur le long terme et hors de toute idéologie, force est de constater que, partout dans le monde, depuis plusieurs décennies, des entreprises très connues, et unanimement reconnues comme performantes, sont restées insensibles aux variations de la mode et du contexte, comme si elles étaient tout autant