Gestion De Gab

Gestion portefeuille client PROBLEMATIQUE  Comment optimiser le portefeuille client tout en gérant l’objectif d’un maximum de rendement et les contraintes du marché (la concurrence et le contexte économique) ? J’ai choisicette problématique car un portefeuille clients désigne l’ensemble des clients dont un commercial a la charge. Le responsable de portefeuille a pour mission de fidéliser, valoriser et développer sonportefeuille clients. J’avais à ma charge un portefeuille de 400 clients environs

jours C. Prise en charge des réclamations et des suggestions : Les BPRs mettent au niveau de l’ensemble des agences un registre « Réclamations et Suggestions ». Le traitement des réclamations se fait dans le cadre du système SGR « système de gestion des réclamations » mis en place par la division organisation et qualité de la BCP dont les principales composantes sont : La tenue d’un registre agence « Réclamation et Suggestions » La centralisation de cette base de données par la fonction qualité

la BMCI a mis en place le concept de « Banque Assise », qui privilégie l'accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. De plus, la BMCI a lancé un plan ambitieux pour l'extension de son réseau d'agences et de GAB. L'offre produite a été enrichie de produits innovants destinés aussi bien à la clientèle des particuliers qu'à la clientèle des entreprises. Par ailleurs, une Démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la banque de mieux identifier les attentes

se décompose souvent en deux catégories liées au type de clients : la monétique bancaire, qui concerne les activités des établissements bancaires et financiers de la place, et la monétique privative (tous nos autres clients). INCONVENIENTS La gestion des flux dans le domaine de la monétique n’est possible qu’à la condition que les différents acteurs (émetteur, porteur, accepteur, acquéreur) adhérent sans réserve aux multiples contraintes imposées par les systèmes de transfert des informations

bancaire en ligne peut être adaptée au profil de la clientèle et à ses attentes. 1. De télématique au "call center" : Les progrès des TIC annoncent une révolution dans la télématique. Une nouvelle génération de terminaux multimédia bouleverse la gestion de la relation client, il s’agit des véritables "Call Center". Les centres d’appel ont évolué vers plus de virtualité grâce à l’application de couplage téléphonie informatique. Les centres virtuels permettent de traiter le client sans interruption

caisse principale , qui m’ont initiés aux tâches de guichet et d’arrière-guichet. Je n’oublierai pas le service commercial, sous la charge de Mr RIAHI ABDELAZIZ qui sans ses efforts et sa patience professionnel, je n’aurais acquis les bases de la gestion commerciale. Je suis loin de citer toutes les personnes auxquelles je serais toujours redevable de m’avoir appris et soutenu… MERCI A TOUS Cordialement, Sommaire INTRODUCTION-----------------------------------------------------------------------------4

Attijariwafa bank est basée au Maroc et opère dans 23 pays à travers ses filiales. Produits et services :  Leasing  Crédit  Financement  Recouvrement  Immobilier  Bancassurance  Gestion de Risque de Change  Change et Transfert   Placement  Conseil et Assistance  Gestion de Patrimoine  Garantie de payement   Développement Informatique  Intermédiaire Boursière  Capital Risque  Monétique 2. Historique : Création | Création | 1968 | Dates clés

électroniques ou sur leur GSM et de réaliser des opérations à distance telles que les virements de compte à compte, le règlement des factures d’eau et d’électricité, les factures des opérateurs téléphoniques, quitus des impôts , le versement en espèces via le GAB… etc. En plus la banque populaire a innové par le service bourse en ligne qui permet à son bénéficiaire de transmettre en temps réel ses ordres d’achat et de vente d’actions sur le marché et de les suivre, d’effectuer des souscriptions et rachats des

l’égard des BPR , la réalisation l’ensemble des opérations bancaires, l’administration des services d’intérêt commun aux organismes du GBP et la gestion des excédents des trésoreries des BPR. La structure de son développement a connu une évolution en 2002 selon les dispositions de la loi 12/96 qui vise à garantir aux banques Régionales plus d’autonomie de gestion et de prise de décision (décentralisation) tout en restant fidèle à l’esprit de solidarité et de cohésion du groupe en général. L’article 17

et des résultats : 50 Chapitre IV. Recommandations 60 CONCLUSION Introduction Générale Le Maroc compte actuellement 2.000 guichets automatiques (GAB), il est remarqué que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conçue par les utilisateurs qui dans leur majorité procèdent à des retraits de l'argent (auprès des GAB) sans une consécration de la carte comme moyen d'achat auprès des commerçants disposant de terminaux de paiement électronique (TPE). L’objectif des banques marocaines