Gestion Dynamique Du Portefeuille Définition

STRATEGIE INTRODUCTION (définition) Découvrir les difficultés des entreprises et proposer des solutions. C’est la fonction de la direction générale de l’Entreprise (vision globale de l’entreprise, pas de détails). Elle « vise à connaitre les déterminants endogènes et exogènes (intérieurs et extérieurs) de l’entreprise, afin d’expliquer ses comportements passés, et surtout de prévoir et d’orienter ses comportements futurs ». La stratégie est assez récente (années 60), inventée à Harvard. Des

croissante de processus de gestion, une ampleur considérable. Dans les métiers bancaires et financiers, ces risques sont particulièrement sensibles en raison de la spécificité de la matière traitée, de la complexité économique et juridique de certaines opérations, du nombre important des transactions réalisées, de l'importance des procédures pour les différentes fonctions, et enfin, de la dépendance envers l'outil informatique. Par contre l'idée nouvelle est que la gestion du risque opérationnel devient

spécifiques qui permettent à l'entreprise de se singulariser. Dans cette approche, les racines de l'avantage concurrentiel sont en effet à rechercher à l'intérieur de l'organisation. Le dirigeant, par sa clairvoyance, doit engager l'entreprise dans une dynamique lui permettant de maintenir son patrimoine de ressources et compétences et d'acquérir celles nécessaires à son développement futur. Il paraît aujourd'hui intéressant de rappeler les principaux enseignements théoriques de cette approche, mais aussi

ne pas s’épuiser, à condition que le rythme d’exploitation ne dépasse pas la capacité de régénération et d’accroissement naturel, sachant que, la plupart des ressources renouvelables font partie d’un écosystème assez complexe qui nécessite la définition d’un seuil maximum d’exploitation, en tenant compte des effets de l’exploitation sur l’ensemble du système. Quant aux ressources non renouvelables, leur utilisation réduit de toute évidence le stock dont disposeront les générations futures, ce

MEMOIRE MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION MISE EN PLACE D’OUTILS DE SUIVI DU RISQUE DE CREDIT REALISE PAR : YOUSSEF RAZI DIRECTEUR DE RECHERCHE : M. ANDALOUS AZZEDINE. SUFFRAGANT M.Le MOUEFFAK MOHAMED 2005/2006 ISCAE Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion Dédicaces Je dédie ce travail À mes parents, que je remercie pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis, ainsi qu’à leur éternel soutien moral et matériel. À la petite HAJAR, ainsi qu’à tous les membres

GRH et gestion des compétences Réaliser par : Hantout basma Plan 1- Comment expliquer les mutations de la GRH depuis les vingt dernières années ? 2- Dans quelle mesure la GPEC peut faire ou non la réussite d’une nouvelle stratégie au sein de l’entreprise 3- Les compétences en entreprise : cas de l’association pour la certification des compétences professionnelles (ACCP) : a) Objectif de la démarche b) Intérêt pour l’entreprise c) Intérêt pour le personnel

l’écoute de tout les facteurs environnementaux et essayer d’anticiper pour maintenir cet avantage concurrentiel. Elle permet une adaptation et un évoluer avec son temps ( la RSE ), des progrès technologique qui font que l’homme et le salarié évolue ( gestion de carrière + disparition des carrière ). La remise en question de chemin à prendre pour son entreprise, des salariés et de la clientèle. Un monde incertain, ou l’on ne sait pas car les changements sont de plus en plus rapide

outil de gestion du personnel : La formation est un des leviers de motivation de l'environnement de travail. (13 exemples p11) * Un outil de gestion de changement. * Un outil de gestion prévisionnelle * Mettre en place d'une relève de la qualité. 2. L'individu : L'homme doit constamment s'adapter aux changements. * Assurer la qualification pour répondre aux exigences de son poste. * S'adapter aux évolutions technologiques. * Améliorer son portefeuille de compétences

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 7 7 7 9 11 12 13 13 14 16 16 18 20 21 21 21 23 26 26 27 28 29 29 2 A SSURANCE DE PORTEFEUILLE 2.1 Stratégie stop-loss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Stratégie optionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Stratégie du coussin . . . . . . . .

redéfinition des rapports entre économies et sociétés 2. La dynamique des acteurs de la société civile et leurs leviers 3. Y a-t-il des actionnaires socialement responsables ? 4. L'entreprise responsable sous l'éclairage des théories des organisations 5. Les conceptions de la RSE DEUXIEME PARTIE : Du discours à la mise en œuvre : que peut-on attendre des différents dispositifs 6. Dynamiques du management stratégique et responsabilité 7. Les dispositifs