Gouvernance Technocratique Ou Managériale

capitale, mal reliées par tout moyen de communication. Elle ne devra être envisagée qu’avec beaucoup de prudence et circonspections, dans des situations excluant des options plus décentralisées. De plus, il convient de constater que les capacités managériales manquent dramatiquement en Afrique, pour gérer de grosses structures, alors que des petites structures sont bien adaptées aux modes de gestion et de fonctionnement connus. L’expérience des CVECA, qui prône, un modèle très décentralisé de réseaux

données incontournables, dans les décisions d'investissement. En effet, à côté des critères traditionnellement connus et reconnus (rentabilité, niveaux d'endettement et perspectives commerciales), viennent se greffer des indicateurs liés à la "bonne gouvernance et à la politique sociale de l'entreprise". Traduits, ces éléments suggèrent la promotion de la responsabilité sociale et éthique de l'entreprise "moderne" et le concept de culture d'entreprise s'est "imposé" comme le "ciment entre tous les systèmes

légitimité historique : la période Jiang Zemin (1992-2002)………………………………………………………….p 125 A. Les débats intellectuels à la fin de la décennie 1990………………. p 125 1. La culture (les intellectuels) dans la chine des réformes. Philosophie de l’Etat ou gouvernance pragmatique et technique ?.................p 126 2. La question du conservatisme……………………………. p 130 3. La question du libéralisme………………………………. p 133 tel-00511284, version 1 - 24 Aug 2010 B. La pensée Jiang Zemin………………………………………… p 134 II

modélisation. Toutefois, outre que d’autres rapports sont consacrés de façon plus directe à l’évaluation des composantes du développement humain (éducation de base, alphabétisation, santé, pauvreté, vulnérabilité, statut de la femme, participation, gouvernance, etc.), une prise en compte des indicateurs sociaux (chômage, précarité du travail, informel, vulnérabilité, etc.) peut rendre compte en longue période des résultats médiocres en termes de développement humain obtenus par l’ensemble des politiques

modélisation. Toutefois, outre que d’autres rapports sont consacrés de façon plus directe à l’évaluation des composantes du développement humain (éducation de base, alphabétisation, santé, pauvreté, vulnérabilité, statut de la femme, participation, gouvernance, etc.), une prise en compte des indicateurs sociaux (chômage, précarité du travail, informel, vulnérabilité, etc.) peut rendre compte en longue période des résultats médiocres en termes de développement humain obtenus par l’ensemble des politiques

efficaces, 5 atteindre des niveaux élevés de productivité et de coûts bas grâce au World Class 5 gérer les compétences, les politiques de rétribution et le capital humain en incluant la pratique du coaching, 5 mener une approche raisonnable de la gouvernance d’entreprise. Références 53681_brilman_365.indd 1 -:HSMHKI=VX[]V[: Jean Brilman, polytechnicien, diplômé de l’École nationale des pétroles et moteurs et de l’Institut d’administration des entreprises, a été directeur international du groupe CEGOS

stratégie de « scandalisation » du grief. On spectacularise (car le nombre ne fait plus le succès), on cherche à obtenir des appuis logistiques, à avoir un porteparole. L'art de mettre en scène la protestation se modernise. 5-2 « Globalisation » et « Gouvernance » : les métamorphoses de l'action publique De nouveaux mouvements font leur apparition sur la scène politique. Des groupements écologistes, féministes… etc apparaissent et semblent doués d'ubiquité. Ils tissent des réseaux d'action qui travaillent

personnes handicapées, à leurs proches et aux professionnels qui les côtoient. Pour les personnes handicapées ou leur famille, les termes ou les concepts usuels (définitions, classifications…) ont souvent une connotation péjorative, théorique voire technocratique, tant ils craignent de voir les individus classés en catégories, leurs souffrances en rubriques, et leurs problèmes quotidiens traduits en tableaux et pourcentages. Un handicap résulte de l’interaction entre des individus présentant une affection

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Le mythe de la création de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Un déficit de gouvernance économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Chômage : mise au point capitale ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

stratégique, qui émerge et s’élabore dans l’action. L’usage des outils, en d’autres termes les pratiques de contrôle de gestion, sont également essentielles à cet endroit : c’est un usage interactif (Simons, 1995), qui donne sa dimension stratégique et managériale à l’outil. C’est pourquoi cette partie commence par un chapitre (4) consacré à la méthode OVAR (objectifs-variables d’action-responsabilités), qui est une méthode de management, avant d’être éventuellement un socle pour le développement d’outils