Gpec Turnover

propres salariés S.: salaire moyen annuel global S c : salaire moyen annuel d’une catégorie S a : salaire moyen annuel en fonction de l’ancienneté E : effectif global E c : effectif par catégorie professionnelle E a : effectif par niveau d’ancienneté GPEC : gestion prévisionnelles des emplois et compétence GVT : glissement, vieillissement, technicité BBZ : budget à base zéro EPS: d’envahissement des préoccupations sociales NRT: non respect des textes IPA : d’inadaptation des politiques sociales aux

(libre accès aux postes à pourvoir, informations, candidatures, …) - PGI (progiciel de gestion intégré) ou ERP Logistique intégrée Supply Chain Management (SCM), gestion de la logistique (incluant les approvisionnements) Valorisation du capital humain GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) Coaching Empowerment (empouvoirement) Approches transversales Management de processus, de produits Management par projets Démarche qualité totale (TQM – total quality management) Benchmarking, réingéniérie

peuvent indirectement être associées à du turnover d’employés. Aussi, un des meilleurs moyens d’obtenir la loyauté des clients est d’abord d’obtenir la loyauté des employés. Ceci est encore plus vrai dans les domaines d’activité pour lesquels le service revêt une importance particulière : les clients s’impliquent moins avec des entreprises ayant un niveau d’incertitude élevé concernant le service offert (ces entreprises étant celles avec un niveau de turnover d’employés élevé).5 Enfin on voit bien que

français : la représentativité en question ? 105 4.5.3 Renforcement du droit syndical : apparition de l’intranet syndical 106 FICHE 4.6 : Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise 107 4.6.1 L’absentéisme 108 4.6.2 Le turnover 110 4.6.3 Les accidents du travail 111 4.7 : Les conflits sociaux : le dysfonctionnement social par excellence 112 4.7.1 Le social, un sujet sensible et médiatisé 112 4.7.2 Définition et mesure des conflits 112 4.7.3 Coût d’un

outil pour quel usage ?). Les responsables de l’observatoire et du FAFIH partent en effet du principe qu’un répertoire unique ne peut pas répondre à tous les types d’usages : recrutement, élaboration de parcours de formation et de professionnalisation, GPEC, etc. et qu’il convient donc de faire des choix. L’étude préalable sera disponible à la fin de l’année et le travail d’élaboration du répertoire devrait être engagé début 2006. Qu’il s’agisse de l’UMIH, du FAFIH ou de l’Observatoire, il n’existe pas

collaborateurs recrutés dans les 5 dernières années, les 2/3 exercent une fonction différente de leur fonction d’embauche. La mobilité s’inscrit dans une logique de construction de parcours professionnel sur le long terme, qui explique le faible taux de turnover (5.9 % pour les cadres français). La mobilité internationale est réservée à une population « élite » soit par une expérience reconnue, soit par une compétence spécifique nécessaire au développement du pays. Il s’agit alors de positionner ces potentiels

d’usages dits « extra » ou les contrats à durée déterminée classiques sont très prisés dans les services directs avec les clients comme la restauration ou la réception. Aussi, la moyenne d’âge générale au sein des établissements, du fait du fort taux de turnover, se situe entre vingt et trente ans. Comme nous pouvons le voir sur le graphique ci-dessous, issu de l’étude menée par le CMIE4, service de santé au travail francilien en 2010, la moyenne d’âge est de 24,5 ans pour les métiers en hôtellerie restauration

sociale, les relations paritaires et le climat social. Différence majeure entre le mix social et le personnel mix, ce dernier est clairement identifié dans une perspective de pilotage social : climat social, conflits sociaux, absentéisme ou encore turnover sont autant d’indicateurs permettant à l’entreprise de mesurer l’évolution de son personnel mix (soit les fondements de sa politique sociale). Le tableau 4 propose un découpage de ces mix (mix social, mix stratégique des RH et personnel mix) par

ont mis en évidence cinq modèles de GRH33 lors d’une étude34. Voici un tableau récapitulatif de ces modèles : Arbitraire Objectivant Individualisant Conventionnaliste Valoriel Effectifs Coopté, viré par le sommet Ajustements quantitatifs GPEC, outplacement Cooptation & pression des pairs Identification et adhésion Culture Maison Loi Projets Corporation, métier, discipline Valeurs, cause Formation Sur le tas Savoir, savoir-faire Savoir-être, en alternance Compétences

d’une entreprise se situe à la fois dans ses ressources financières (l’audit social contrôle donc l’usage réalisé de ces ressources allouées notamment aux salaires et autres formes de rétribution) et aussi dans ses ressources humaines (l’analyse de la GPEC, i.e. la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). Enfin, les autres éléments de la définition reprennent les impératifs classiques des missions d’audit, puisqu’il s’agit d’évaluation des moyens et des objectifs, de mise en conformité avec