Grand Stade de Marrakech

remplaçant par la notion de difficultés d’entreprise sans passer par les stades d’évolution connus notamment en droit français depuis 1967. La vie de l’entreprise devient la préoccupation essentielle du législateur. Celui-ci accorde désormais une grande attention à la pérennité de l’entreprise essayant de régir toute situation qui la perturberait ou l’affaiblirait ou enfin l’arrêterait. Il envisage l’entreprise dans sa signification profonde d’unité de production de la richesse économique et de l’emploi

accueil qui n’a épargné aucun effort pour me conseiller, me diriger et me faire profiter de sa large expérience tout au long de la réalisation de ce travail et sans oublier les conseillers pour leurs explications et leurs conseils qui m’ont été d’un grand intérêt. Je remercie aussi tous les personnels de BRICOMA qui m’ont assisté durant tout ma période de stage. En fin, je remercie tous ceux qui ont participé de près ou de loin pour rendre ce stage possible et bénéfique.

Conclusion………………………………………….59 Chapitre 4 : Les grands projets touristiques et immobiliers des pays du golfe et leur impact sur l’économie de la ville de Tanger Introduction………………………………………...60 Section 1 : Les grands projets des pays du golfe à Tanger.................................................................................61 1. 2. 3. 4. Projet Al Houara Projet Tinja Le projet Royal Resort Cap Malabata Le projet Star Hill Section 2 : L’apport économique des grands projets des pays du golfe pour la

collègues qui ont participé à la relecture de ma thèse : Armelle Bergé, Nathalie Cialdella, Myriam Mackiewicz, Eric Mezières, Veronika Nagy, Yasmina Reggad ainsi que mon grand-père Raymond Gangnery. Un merci particulier à ma tante MarieOdile Gangnery et à Magalie Saussey qui ont été à mes côtés pour les derniers moments. Un grand merci à ma famille pour son soutien constant et ses encouragements. Enfin, merci à Khalid pour sa présence et son réconfort tout au long de cette entreprise. 3 4

bénéfices en 2008, ce qui reste en dessous du plus haut de 2007 (22,6x), mais, demeure relativement élevé par rapport au niveau de ceux de la région MENA qui traite aux environs de 14x. A noter toutefois que ce ratio est fortement impacté par certaines grandes valorisations notamment les immobilières (hors immobilières, le PE du marché en 2008 serait de 18,9x). Dans ce contexte, notre analyse, tente, à travers deux approches complémentaires, de ressortir une sélection de valeurs, que nous recommandons à

DYNAMIQUE URBAINE MAROCAINE 38 38 40 45 4.4.1. LE MOUVEMENT MIGRATOIRE DES MILIEUX RURAUX À DESTINATION DES MILIEUX URBAINS 45 4.4.2. LE MOUVEMENT NATUREL : L'EXCÉDENT DES NAISSANCES SUR LES DÉCÈS 47 4.5. L'ATTRACTION DES GRANDES VILLES DU MAROC : PÉRIODE ALLANT DE 1989 À 1994 48 5. Les perspectives démographiques à moyen et à très long termes 52 5.1. L’ALPHABÉTISATION ET L’ÉDUCATION 53 5.2. LA POPULATION EN ÂGE D’ACTIVITÉ : UN POTENTIEL IMPORTANT POUR

s’assigne comme principal objectif l’accroissement des dépenses publiques afin de maintenir le pouvoir d’achat des citoyens et relancer la demande durant cette période de récession. Cette politique a permis au Maroc de poursuivre la réalisation des grands projets structurants et de soutenir certains secteurs touchés par la crise, notamment les secteurs qui sont étroitement liés à l’économie internationale. Cependant, les effets pervers de la crise ont été à l’origine de sérieux problèmes de financement

répondre ainsi à deux grands enjeux : celui de la rénovation-actualisation des modalités de mise en application du droit de la concurrence (prérogatives, indépendance, efficience) et celui de la mise en place des structures d’investigation, de délibération et d’administration. Les structures du Conseil étant sur place et les amendements à la loi 06-99 en cours d’adoption sur fond des exigences de l’article 166 de la constitution, la phase de relance se clôt et ouvre grandes les promesses d’une nouvelle

Face à l’évolution rapide de l’environnement bancaire au Maroc et l’exaspération de la concurrence dans ce secteur, la BMCE-BANK a élaboré une nouvelle stratégie, non seulement pour garder position sur le marché marocain mais aussi pour atteindre le stade de la performance et de réaliser son ambition d’un groupe multi-métiers leader. Cette stratégie s’articule autour des axes suivants : Une politique commerciale dynamique orientée client qui a pour objectif de fidéliser la clientèle et attirer le

par la note de service n° 39/TGR/2004. Ils sont actuellement au nombre de quatre : - Trésorerie communale de Rabat - Trésorerie communale de Casablanca - Trésorerie communale de Fès. - Trésorerie communale de Marrakech. Leur organisation se présente comme suit : - Service du contrôle de l’engagement des dépenses - Service du visa et du règlement des dépenses - Service de la rémunération - Service du recouvrement et de la comptabilité