Grh De La Grande Surface

Mémoire De fin d’étude Master des Ressources Humaines Le Turnover Dans la Grande Distribution " Cas Marjane Holding" Nom et prénom Alami Ouali Amal Encadrant M. AL MOUKTAR CHARIFI Avril 2007 Sommaire LA PREMIERE PARTIE : la grande distribution au Maroc.........p.1 I- Bref historique…………………….. .………………………………………………….p.2 II- Cas de COFARMA : la société gérante de Marjane Holding………………p.3 1-Historique du groupe ……………………………………………………………………p.3 2-Structure de l’actionnariat ……………………………………………………………

l’entreprise et est établi pour une durée d’environ 3 ans. Il quantifie pour chaque division les objectifs à atteindre et les moyens nécessaires. Il définit les responsabilités. Il comporte un volet commercial, production, investissement et financement et GRH. Une synthèse établie au niveau de l’entreprise assure la coordination des modules fonctionnels. Il comporte également un calendrier des actions à entreprendre. 1.2. Deuxième étape de la démarche budgétaire : la pré-budgétisation : Il est recommandé

dans son ensemble, les activités des Départements et des autres unités, et les activités des personnes. Il est donc utile pour l’élaboration des définitions de postes, l’évaluation des personnels, la gestion des compétences, et autres activités de GRH. Et ceci nous ramène à notre point de départ, car les compétences des personnes sont des composantes-clés des compétences de l'organisation, et les compétences de l'organisation sont celles qui sont au coeur de la stratégie, de la survie et du développement

d’adaptation au poste et, s’il existe une ultime hésitation entre deux candidats présentant les mêmes caractéristiques, elle favorisera celui qui connaît le mieux le secteur, les produits, le métier. Les entreprises attendent des candidats une plus grande ouverture sur le monde de l’entreprise, ses problèmes et ses objectifs concrets. Avantages Inconvénients Connaissance des lieux et collègues ce qui facilité l’intégration Moindre coût pour l’entreprise Gain de temps pour la mise en poste

proposées. D - Apprendre autrement. Les évolutions sociologiques, techniques et technologiques conduisent les départements GMP à intégrer les besoins d’adaptation correspondants dans la relation pédagogique. Pour conduire les étudiants vers une plus grande autonomie, tant dans leur activité professionnelle immédiate que dans leur capacité à s’adapter, les enseignants s’attachent à donner les méthodes en matière de : gestion du temps de travail, choix des priorités, gestion simultanée de plusieurs tâches

comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager la culture puisque selon la définition de M. Thévenet , « la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Il s’agit donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt qui pourront faire référence à l’activité et aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux structures internes et externes appliquées, aux Dirigeants, et aux stratégies

(« être efficaces à plusieurs, travailler avec les autres, faire travailler les autres ») et son importance grandit avec la taille de l’organisation. Il trouve (au terme près) ses origines dans les premiers grands chantiers de l’Egypte ancienne et son vocabulaire emprunte aux premières grandes organisations occidentales que sont les armées (cadre, stratégie, tactique, …). Le terme « manager » désigne ceux qui ont une responsabilité d’encadrement (en France, cette notion ne se confond pas toujours

Entreprises et marchés Partie 1 Gestion et Entreprises Chap 1 : Qu’est ce que l’entreprise ? qu’est-ce que la gestion ? Chap 2 : La diversité des entreprises Partie 2 les grandes fonctions de l’entreprise Chap 3 : Marketing Chap 4 : Gestion de production Chap 5 : R&D Chap 6 : Logistique Chap 7 : GRH Chap 8 : Comptabilité Chap 9 : Finance Partie 3 Décision et stratégie Chap 10 : Information et décision Chap 11 : Stratégie Chap 12 : Structures Partie 1 Gestion et Entreprises

Science, IAMM, 2002, Série Master of Science, n°62) Résumé : Après avoir situé la problématique actuelle liée au développement, à la gestion des entreprises et à la régulation des filières agro-alimentaires en Algérie, ce travail examine trois grandes composantes de celle-ci, dans le cas particulier de la filière lait et produits laitiers. Le première concerne le désengagement de l’Etat et la mise en œuvre du programme de stabilisation macro-économique, qui entraîne des bouleversements très profonds

post-externalisation. L’approche par la théorie des coûts de transaction parait plus cohérente que l’approche par les ressources et les compétences. Malgré l’influence de l’environnement institutionnel et du comportement mimétique, les entreprises (grandes entreprises et filiales de multinationales) semblent avoir fondé leur décision principalement sur la logique économique de réduction des coûts. Le terrain a montré enfin que la qualité des deux composantes contractuelle et relationnelle, paraît fort