Grh Principes Pratique Et Critique

nouveau comportement du salarié. Luc BOYER, Pascale LEVET & Aline SCOUARNEC...................................................................197 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 3 18 Le principe de la subsidiarité appliqué au management de l’organisation : un levier pour conjuguer les performances sociales et économiques. Ida BRACQUEMOND & Jean DE PERSON..................................................................................209

l’organisation est devenue capitale. * Frédérick Winslow Taylor (OST), montre qu’il faut chercher la meilleur voie (one best way). L’OST est loin d’avoir disparu, elle s’est même étendue au service et plus seulement à l’industrie. * Premier principe de Taylor - division verticale du travail : conception, organisation, exécution, contrôle doivent être confier à différentes personne - Division horizontale du travail : parcellisation (fordisme) - Etude scientifique du travail, les méthodes

confiance peut être considérée comme un concept à la mode dans les sciences de gestion, notamment en GRH. Le rôle clé qu’elle pourrait jouer pour expliquer les attitudes et les comportements des individus au travail semble acquis puisque, déjà, les articles qui lui sont consacrés s’intéressent aux éventuelles interactions que la confiance pourrait avoir avec d’autres variables régulièrement utilisées en GRH : justice organisationnelle (justice procédurale et distributive), leadership (transformationnel

Stimuler la contribution des collaborateurs dans la stratégie ....................................... 70 1. Réaliser un double objectif ........................................................................................ 70 2. S'appuyer sur quatre principes d'action...................................................................... 71 C. Promouvoir l'importance d'une vision stratégique partagée par les collaborateurs ..... 76 1. Se servir de la vision comme un levier de mobilisation ............

appelle Service des RH qu’il y a un vrai changement de mentalité. II. La contingence (facteurs d’influence) : capacité d’adaptation A.L’environnement interne La GRH doit s’adapter à son environnement. On ne gère pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA) ou de la différenciation (Dior). Ex : Production des crèmes pour Leader Price ou crèmes Dior

quelconque utilité dans ce cas ? Ne serait-il pas plus intéressant d’utiliser des concepts, plus ancrés dans la sociologie que dans les sciences de gestion, comme ceux de parcours de vie ou d’itinéraires professionnels ? Une telle évolution des pratiques de gestion qui déboucherait sur un abandon de toute promesse de progression professionnelle de la part des entreprises n’est certainement pas souhaitable [Dany, 1997] et, pour aller plus loin, elle n’est sans doute pas avérée pour l’ensemble des

humaines Il n’existe pas de pratique universelle des GRH, par conséquent dans un souci de performance, la GRH doit s’adaptée au contexte. Pour cela « la DRH doit prendre en compte l’ensemble des données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter et adopter les pratiques appropriées. » A. L’approche contingente de la GRH Le modèle contingentiel de la GRH, fait ressortir le schéma défi -> logiques -> Pratiques. C'est-à-dire que pour répondre

est très peu qualifiées (exode rural, immigration, délocalisation). Le licenciement y est très facile. 2.1.3 Production en série flexible Il existe un nombre très important de variantes mais ces variantes sont produites en très faible quantité (principe de légo). Ce système de production est très flexible : production à la demande. Dans ce type de production, le temps est un facteur très important. Le recrutement y est plus difficile, la MO est cher, et il n’y a pas de stock. Au moindre problème

management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 2 Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités plus ou moins abouties d’organisation et de management “par projet ” faisant référence à plusieurs “paradigmes “ comme : L’ingénierie concourante, la “Task Force ” L’organisation matricielle, etc. ...

nouveaux enjeux ? Or le savoir le plus pertinent en gestion se crée par et au travers d’une espèce de coopération conflictuelle entre pratique et théorie. C'est pour ces raisons qu’Accenture, début 2008, a pris l'initiative de créer, en collaboration avec l’ESCP-EAP, un cercle de réflexion regroupant praticiens et enseignants chercheurs, afin de disséquer les pratiques sociales, d’interroger les discours, de questionner les concepts… Ce cercle de réflexion, regroupant des esprits préférant être étonnés