Gucci Differentes Domaines Stratégiques

Manœuvres stratégiques La FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES POUR LA FNAC 20

j’ai pu parfaire mes connaissances et dont l’aide et les conseils m’ont permis de mener à terme ce projet. Je tiens également à remercier toutes les personnes ayant contribué directement à mon étude en participant à l’une ou l’autre de mes différentes collectes de données soit : les 10 participants aux entrevues individuelles, les 4 juges, sans oublier les 177 personnes ayant répondu au questionnaire. Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches et amis qui m'ont

moments clés dans leur évolution. Ces opérations entraînent des modifications profondes dans la structure des sociétés et affectent leur cours de bourse * La notion d'offre publique regroupe différentes opérations : chacune de ces offres a ses propres caractéristiques et se rapporte à des initiatives différentes. Ici nous en étudierons deux principales : - les Offres Publiques d'Achat (OPA), - les Offres Publiques d'Echange (OPE) * 2. Offre Publique d’Achat (OPA) : Une Offre Publique

Distribution : Présentation d'une enseigne La Fnac « Agitateur de curiosité » Introduction : La Fnac est née en 1954 dans des conditions singulières, fondée par un groupe de femmes et d'hommes qui entendaient pratiquer un commerce différent. Un commerce pour le grand nombre et pas seulement pour l'élite. Un commerce de défense du consommateur, fondé sur la liberté et la responsabilité des vendeurs. Ce parti pris, la Fnac le revendique toujours. Il constitue son patrimoine génétique. La Fnac

............................ 17 III. Segmentation stratégique du secteur ...................................................................................... 20 Le marché de la maroquinerie en France : ....................................................................................... 20 Univers concurrentiel du marché de la maroquinerie : .................................................................... 22 La segmentation stratégique .................................................

mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus » (parfois dans les pot de crème on se rend compte que le tube n’est pas plein ; on est content d’avoir un beau packaging)  déclinaison dans les 4P Marketing management/stratégique : « c’est la science et l’art de choisir ses marchés-cibles et d’attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la valeur ». (Dès fois un achète l’image : les pull Abercrombie ne sont pas de très bonne

| |de 260 millions d’euros la même année |en particulier | | |les marques spécialisées dans le domaine du running sont des | |Dépôts de brevets au niveau des nouvelles techniques et matières |concurrents féroces | |pour les chaussures |

luxe Sur le marché mondial du luxe, trois grands acteurs mondiaux prédominent : LVMH (Louis Vuitton – Moët Hennessy) qui est le leader, Richemont (qui possède entre autre les marques Cartier, Dunhill et Mont-Blanc) et en troisième position Gucci-PPR. Le secteur du luxe représente un marché mondial estimé à 150 milliards d'euros, qui croît trois fois plus vite que l'économie de chaque continent sur lequel il est présent. Aux marchés traditionnels du luxe que sont le Japon, les États

Il est un des fondateurs de la procédure d’accréditation européenne des Business Schools (Equis) développée par l’European Foundation for Management Development, et il intervient en tant qu’expert auprès de l’EFMD. Il a publié des articles dans le domaine de l’enseignement du management, ainsi que deux ouvrages (Le DRH stratège, avec Yves Réale, Éditions d’Organisation 2005, et Les meilleures pratiques de développement des dirigeants, avec l’EFMD, Éditions d’Organisation 2006). Il est aujourd’hui consultant

diffusées par des entreprises italiennes, françaises, anglaises et allemandes (surtout automobile). Chapitre I : Au début était le luxe. Au tout début, le luxe était surtout une culture, et les bases du marketing courant et même haut- de-gamme sont différentes et peu opérantes en termes de luxe. Constat : l’attrait du luxe est plus ou moins ancré dans la nature de l’homme. Les origines : Différence entre l’homme et l’animal : le fait d’enterrer ses morts (preuve qu’on a connaissance de la mortalité