Harvard Business Review

moyenne de notre échantillon est de 4,9 %. Tableau 4 Co m p ar aiso n de la v aleur m o n étique des p r o gr am m es de fidélisatio n Avis Air France SFR Champion Shell Pr o gr am m e de fidélisatio n Azur/Senior/ Business Fréquence Plus Sésame Iris Club Avantages Var iété des r éco m p en ses Location voiture WE Vols/Hôtels/ Locations Unités Téléphone/ Equipement Catalogue produits Catalogue produits Valeur Réco m p en se 112

dans le Harvard Business Review (numéro de septembre/novembre 1996), [traduction] : • « Les entreprises qui connaissent un succès durable ont des valeurs fondamentales et des objectifs de base qui demeurent inchangés, même si leurs stratégies et leurs pratiques sont constamment adaptées à un monde en perpétuel changement » Communiquance Le livre de base sur la Vision L’ouvrage de James C. Collins et Jerry I. Porras « Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies », Harper Business, édité

que la mobilité des forces de dissuasion est garantie. La stratégie militaire est un art de l’action et de la dissuasion. La stratégie d’entreprise a été formalisée comme domaine de pensée et d’action au cours des années 60. Le modèle bien connu de Harvard s’inspire largement de la stratégie militaire. L’action est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs baptisés objectifs stratégiques mais que les militaires qualifieraient de politiques. Les décisions stratégiques portent sur le choix de domaines

Managing in Time/ Place of unusual growth Economic growth has become an undeniable necessity in the business world, especially given the rise in global market competitiveness and shareholders’ increasing demands for short-term returns on investment and higher dividends. In addition, “effective policies to promote growth have changed substantially over time” . Consequently, we may run into a major paradox with the economy, depending on the viewpoint we take. Theories such as the Endogenous Growth

lorsque je parlais de son école (Harvard), réussissant néanmoins à rendre mes arguments un peu plus honnêtes. Bogdan Costea a apporté, dans sa thèse de doctorat et au cours de discussions privées, des idées qui ont informé ce livre; Dan LeClair, de l’AACSB, m’a rendu un grand service en me communiquant les statistiques d’inscriptions dans les programmes de management; Joe Lampel a beau- XIII Préface coup travaillé à l’analyse des dix-neuf PDG de Harvard présentée au chapitre 4. Je dois

l’entreprise. 8 2.1. Intégrer ou désintégrer les théories ? Sens et apories d’un débat récurrent 2.1.1. Le problème de l’intégration comme débat central La question de l’intégration des différentes approches de la SHT (voir Academy of Management Review, 1999, 24 (2)) conduit aux deux questions suivantes : - dans quelle mesure les approches normatives de la théorie et les approches stratégiques (ou instrumentales) sont-elles conciliables ? - faut-il ou non chercher à intégrer ces approches ? Ces

mêmes que ceux de la plupart de ses concurrents. Gary Hamel définit un modèle économique comme étant une « manière de faire des affaires »7. De manière plus formelle, un modèle économique – ou business model – décrit la structure de l’offre d’une organisation, son positionnement Un modèle économique – ou business model – décrit la structure de l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter 398 PARTIE 2 • LES CHOIX STRATÉGIQUES au sein

grâce à de multiples rencontres. 2.2.L’échantillon Les entreprises de l’échantillon appartiennent à des secteurs différents comme le montre le tableau suivant. 7 Tableau 3 L’échantillon Entreprises2 SSB Niveau d’analyse Siège et diverses business units Siège Secteur d’activité Production et vente de produits chimiques de spécialité Production de métal et façonnage Vente et implantation de logiciels informatique. Métallurgie Façonnage de pièces à haute valeur ajoutée Construction mécanique

L’échantillon Les entreprises de l’échantillon appartiennent à des secteurs différents comme le montre le tableau suivant. Tableau 3 – L’échantillon Entreprises2 SSB Froges ADP Le Furet Detoeuf Société Delignes Vulcain Niveau d’analyse Siège et diverses business units Siège Filiale française Filiale française Secteur d’activité Production et vente de produits chimiques de spécialité Production de métal et façonnage Vente et implantation de logiciels informatique. Métallurgie Façonnage de pièces à haute valeur

Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York. Porter, M.E. (1987), “From competitive advantage to corporate strategy”, Harvard Business Review, Vol.65 No.3, pp.43-59. Porter, M.E. (1996), “What is strategy?”, Harvard Business Review, Vol.74 No.6, pp.61-78. ----------------------- Support activities Support activities Support activities Note: This system is based on the idea that “Thorntons’ boxed chocolate