Harvard Business School

Laurence Lehmann Ortega Innovation stratégique et stratégie de rupture 1 Repenser le business model Description du process selon lequel l’E va générer du cash. - composante o value proposition : l’offre de service ou de produit faite aux clients (quoi ? qui ?) o chaîne de valeur ou architecture de valeur : (comment ?) o le résultat de la value proposition et de la chaine de valeur donne l’équation de profit ▪ CA

avril 96 MANAGERIS Synthèse Bâtir une marque forte Synthèse rédigée à partir des idées du livre : When Lean Enterprises Collide, Robin Cooper Harvard Business School Press, 1995. L THÈMES TRAITÉS PAR L'OUVRAGE a production de masse a vécu. Elle est progressivement remplacée par la “production au plus juste”. Ce modèle, né au Japon dans les années 50, s’est diffusé lentement. Il est maintenant bien connu des occidentaux et se généralise à tous les producteurs. Son implication sur

le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. ROBERT KAPLAN (1940) ET DAVID NORTON (ETATS-UNIS) Robert Kaplan est professeur à la Harvard Business School, et David Norton est le cofondateur de Nolan, Norton & Company, cabinet de conseil en stratégie informatique. Leur travail les rapproche de l’école de la stratégie délibérée, et ils se placent dans une perspective opérationnelle et financière

marketing-mix (1947 - 1970) Le marketing cherche à définir un ensemble cohérent de concepts, méthodes et techniques. 1947. Neil Borden lance le concept de marketing-mix qui ne parviendra en France qu'en 1966 avec les enseignements de la Harvard Business School. 1951. Ernst Dichter fonde l'Institute for Motivational Research. Psychanalyste, il crée le concept de motivations et les études qui permettent de les révéler. 1954. General Foods utilise le concept de "positionnement" que Jack Trout et

individuals. The network of contacts, a resource for individual action… …but collectively build, …and crucial for the organized collective action. 2/48 Management & Social Networks. Cooperation Within and Between Organizations International Business 2nd Year Program “All in English” 2009 April, Wednesday 29 Management, Organizations and Social Networks: an Emerging Field #2 The taking in account of these US works is already done today in France (Huault, 1998 ; 2002) Research programs are

: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). Ce modèle a été élaboré dans les années 1960 par quatre professeurs de la Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews et Guth). De fait, on le rencontre quelquefois sous la dénomination « modèle LCAG » ou « modèle de Harvard », La dénomination « SWOT » reste cependant la plus fréquente. Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics : Un diagnostic externe, qui identifie les

Résumé de « What is strategy ? » Introduction : Ce texte a été écrit par Michael E.Porter qui a été professeur à Harvard Business school in Boston, Massachusetts. Ce texte a été publié dans la revue de novembre –décembre 1996 dans la Harvard Business School Review(HBR). Définition : l’efficacité opérationnelle et la stratégie sont tous deux essentiel pour être supérieur en performance, qui est après tout le principal but d’une entreprise. Toutefois ils se travaillent de manière très différente

Organizations http://www.imf.org/external/np/sec/decdo/about.htm موسوعة القانون والاقتصاد الدولي Encyclopedia of Law and Economics http://allserv.rug.ac.be/~gdegeest/ مصادر معلومات قطاع الاعمال والتجارة على الانترنت global EDGE - International Business Resources on the WWW http://globaledge.msu.edu/ibrd/ibrd.asp مواد قانونية دولية International Legal Materials - ASIL http://www.asil.org/internati.htm شبكة قانون التجارة الدولية WorldTradeLaw.net  http://www.worldtradelaw.net/ شبكة قانونية

tMANAGERIS Synthèse Alliance Advantage Yves L. Doz et Gary Hamel Ouvrage sélectionné par U. Srinivasa Rangan, Professor of Strategy and International Business I D É E S C L É S L es entreprises doivent aujourd’hui faire face à deux évolutions majeures : la mondialisation de l’économie et l’accélération des technologies. Pour relever ces deux défis, l’entreprise ne peut plus rester isolée. Pour pénétrer de nouveaux marchés, lancer des produits complexes, acquérir de nouvelles compétences

Troisième partie : le management de la performance financière Résumé de la première partie 1. Le contrôle de gestion recouvre des dispositifs d’aide au pilotage et à la délégation (enjeux de « gouvernance ») 2. Il décalque le modèle économique (« business model ») de l’entreprise pour modéliser les facteurs importants du pilotage, ceux dont dépend la « performance » de l’entreprise 3. Ce modèle, donc le contrôle de gestion, découle de la stratégie de l’entreprise (boucle stratégie - contrôle).