Historique De La Gpec

du e-commerce ont profondément changé l’environnement commercial. Si le canal des Spécialistes a su s’adapter en développant une activité de ventes en ligne à travers le Click & Mortar en électronique grand public, une partie des clients historiques du Groupe, principalement les grands distributeurs classiques présents dans les marchés matures, n’ont pas finalisé leur transformation pour s’adapter à cette tendance. Cette phase de transition peut avoir un impact important sur la fréquentation

Mme B .DEBBAGH Mlle Salma Chafai Année universitaire : 2010/2011 Plan du travail Introduction Chapitre 1/  Contexte général du management de compétence  Section 1 : La compétence et ses concepts périphériques 1- De la GPEC au management des compétences 2- Typologies des compétences a- Les compétences individuelles b- Les compétences collectives c- Les compétences stratégiques Section 2 : Approches théoriques des compétences 1- Approche

travail (en modifiant organigramme on libère des compétences) ; rémunération discriminante en favorisant les salariés qui disposent des compétences dont on aura besoin demain. b) La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) surface verticale a gauche : temps. Qd on va a droite : on va vers demain. Horizontalement, en haut, situations de travail individuel. Horizontalement en bas, vision collective. L'important est de suivre la flèche 1, aller d'aujourd'hui vers demain

structurent les connaissances, ils sont pédagogiques et constituent des aides pour l’action. Leur application doit cependant être raisonnée, car : - un modèle n’est qu’une simplification de la réalité ; - une théorie, sortie de son contexte historique et économique, peut perdre de sa pertinence. Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation réelle et une théorie ne peut à elle seule justifier une décision de management (ce d’autant plus que chaque théorie ne couvre que très partiellement

préparer. • Désignations de fonctions : un outil qui permet d’adopter un ensemble de définitions et d’appellations homogènes pour désigner les fonctions des agents de la BnF et d’intégrer cette information dans leurs feuilles de paie et dans leur historique de carrière. • Outil de pilotage : avec l’intégration des données du référentiel dans nos outils informatisés de gestion et dans le système de pilotage, un outil qui contribue à une gestion prévisionnelle des emplois et des effectifs. • Formation :

2008 investissements corporels et incorporels (hors licences) en milliards d’euros 2,7 3,1 3,3 3,6 3,5 3,2 2006 2007 2008 7,2 7,8 8,0 répartition des investissements par métier en milliards d’euros (en données historiques) 42,0 38,0 35,8 ■ services de communication personnels ■ services de communication résidentiels ■ services de communication entreprises 2006 2007 2008 2006 2007 2008 cash-flow organique en milliards d’euros dette financière nette en

n’a pris en compte et n’a identifié précisément ce secteur que récemment. C’est à partir de 2003 que la Nomenclature d’Activités Françaises (NAF) a créé une classe dédiée aux « activités des centres d’appels » (code 82.20Z). Avant cette date, tout historique quantitatif est impossible. Pour lever les difficultés relatives au repérage quantitatif de l’ensemble des salariés exerçant dans les centres de la relation client, qu’ils soient internalisés ou externalisés, nous nous sommes appuyés sur les données

744 fonds et fondations individualisés sous son égide • Plus de 125 millions d’euros consacrés à la sélection, la distribution et au suivi de 8 600 subventions, prix et bourses • 7 délégations régionales • 172 salariés et 743 bénévoles Un tournant historique d’activité Depuis les années 2000, le secteur philanthropique s’est profondément modifié et s’est marqué par une intensification de la concurrence. Plus particulièrement, dans un secteur en profonde mutation de professionnalisation, la Fondation

phénomène de rotation du personnel. 6 sur 68 SOMMAIRE INTRODUCTION…………………………………………………...…………….……….…1 I. PARTIE THEORIQUE……………………………………….…………………… ..3 A. Les outils de fidélisation : des premières apparitions aux outils d’aujourd’hui………..3 1. Historique : premières apparitions des formes de fidélisation : participation et intéressement………………………………………………………………………3 2. Les outils classiques……………………………………………………………….6 dumas-00765130, version 1 - 14 Dec 2012 3. L’importance d’autres facteurs……………………………………………………

21,2% 24,1% 19,8% 25,3% 19,2% 25,3% 17,7% 26,4% 46,1% 48,8% 48,0% 48,4% 47,5% 47,9% 47,1% 47,5% 47,3% 46,7% 46,7% Exemple de représentation graphique de suivi de l’absentéisme, sur la base de données historiques : évolution des différents types d’absence sur une décennie. E N RÉ SU M ! Il faut d’abord savoir ce que l’on veut mesurer : toute absence n’est pas de l’absentéisme. La définition de départ conditionne étroitement les résultats obtenus