Hors De La Crise Deming

et maîtrise technologique, personnel qualifié, capacité de financement, etc.). Son impact se trouve démultiplié dès lors que l’entreprise agit déjà dans une perspective internationale et possède une capacité à saisir les opportunités se présentant hors de l’espace d’origine. (L) La seconde est associée aux coûts de production, à la proximité des consommateurs, à la qualité des infrastructures, les avantages résultant de l'organisation interne et de l'internalisation. Elle recense les avantages de

adhérer les individus puis par faire de la transformation et enfin de compte on apprécie l’évolution culturelle. Sans conduite de changement, il y a un temps naturel plus ou moins long d’apprentissage du changement qui met l’entreprise en situation de crise par rapport au projet. En recherchant l’adhésion des individus, la conduite du changement va les mobiliser pour accepter le projet et chercher des réponses aux difficultés et résistances rencontrées. II – Les éléments clés de la conduite de changement

référence qui permette de tracer les mesures qui ont été retenues et celles qui ont été écartées, c’est le SoA (Statement of Availability). 2. L’implémentation d’un processus n’est rien sans la mise en œuvre de sa boucle d’amélioration ou roue de Deming. Elle consiste à implémenter un processus, le mettre en œuvre, en mesurer les résultats puis l’améliorer et ceci régulièrement. Figure 2-2 : La boucle PDCA appliquée au SMSI Les normes ISO/IEC 17799 et ISO/IEC 27002 La norme ISO/IEC 17799 de

Gestion des crises Incidents majeurs Gestion des problèmes e lad Niveau 2 ca Es Niveau 1 Incidents Gestion des incidents Figure 7-1 : Les niveaux de gestion d’incidents Dans un contexte de gestion d’incidents majeurs ou de crise, il faut retenir plusieurs choses. Sur le plan stratégique, les enjeux business sous-jacents sont au cœur de l’intérêt général jusqu’au plus haut de la de la hiérarchie, c’est-àdire la Direction Générale (DG). Les obligations légales de l’entreprise

Niveau 3 Crises Gestion des crises Incidents majeurs Gestion des problèmes e lad Niveau 2 ca Es Niveau 1 Incidents Gestion des incidents Figure 7-1 : Les niveaux de gestion d’incidents Dans un contexte de gestion d’incidents majeurs ou de crise, il faut retenir plusieurs choses. Sur le plan stratégique, les enjeux business sous-jacents sont au cœur de l’intérêt général jusqu’au plus haut de la de la hiérarchie, c’est-àdire la Direction Générale (DG). Les obligations légales de l’entreprise

1926) 200 X X 60 (1) Boston consulting Group (Boston : 1963) 600 X X X X 90 (estimation) BearingPoint (2002) 120 (2003) X (2) CapGemini Consulting (création Bossard, Paris : 1956) 800 X X 350 (hors formation) 180 X X X X X (3) CEGOS 80 (hors formation) X X X LA STRUCTURE DE CONSEIL (2) CSC Computer Science (ex. Peat Marwick) (CSC : 1959) 1 650 220 (sans CA Outsourcing) X X X X X X X ☞ © Dunod – La photocopie

49 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 - Note préliminaire Événements marquants de l’exercice Résultat opérationnel Comparaison des résultats annuels 2013 et 2012 Flux de trésorerie et endettement Investissements industriels Engagements hors bilan Récapitulatif des engagements Variation des taux de change Informations quantitatives et qualitatives concernant les risques financiers Résumé des principes comptables significatifs Nouvelles publications relatives aux normes IFRS Information sur

Aux postes de combat, chacun sait très exactement ce en quoi son action contribuera à la réussite ou à l’échec de l’action : la sécurité collective dépend très fortement de la performance individuelle. Par contre, en dehors de ces situations de crise, le travail plus routinier de l’équipage à la mer (bâtiment en transit) ou à quai mérite de veiller à une valorisation quotidienne, pour que le personnel, par exemple, n’ait pas le sentiment de seulement peindre le pont mais surtout de contribuer

aussi insister sur la nécessité de persévérer dans l’effort. L’accroissement de la productivité est également nécessaire pour justifier les programmes d’amélioration dans l’entreprise, car, sinon, on risque de consentir des moyens et des dépenses hors de proportions avec les gains réalisés. © Groupe Eyrolles La productivité 11 LES LIMITES DU PRODUCTIVISME La recherche systématique de l’amélioration de la productivité peut se révéler… contre-productive! Imaginons une entreprise dont

aussi insister sur la nécessité de persévérer dans l’effort. L’accroissement de la productivité est également nécessaire pour justifier les programmes d’amélioration dans l’entreprise, car, sinon, on risque de consentir des moyens et des dépenses hors de proportions avec les gains réalisés. © Groupe Eyrolles 10 La productivité LES LIMITES DU PRODUCTIVISME La recherche systématique de l’amélioration de la productivité peut se révéler… contre-productive! Imaginons une entreprise dont la production