Hors De La Crise Deming

.........................................................225 XI Processus : les outils d’optimisation de la performance Préface Notre société doute de sa capacité à progresser face à la crise économique, à la montée du terrorisme et aux catastrophes naturelles nonmaîtrisables. Cette crise de société était en partie prévisible. Elle fait suite aux progrès rapides induits par la recherche scientifique et technologique qui accélère le changement et provoque des ruptures profondes dans les

les trois dimensions, amènent à relativiser la notion de ligne de front et à concevoir l’affrontement armé sur un territoire étendu. Plus modestement, la multiplication des vulnérabilités, la généralisation des ordinateurs portables qui se déplacent hors du réseau de l’entreprise, l’usage de logiciels novateurs (code mobile, peer to peer, sites interactifs, téléphonie et visioconférence sur IP) et d’autres innovations ont anéanti la notion de « périmètre de sécurité » de l’entreprise, et obligent le

existe actuellement au Maroc cinq compagnies maritimes (Marcab, Petrocab, Intershipping, FRS Maroc, IMTC) qui opèrent le cabotage de produits pétroliers, le passage du Détroit ou le RoRo de courte distance. Parmi ces dernières, IMTC, actuellement en crise financière, est la seule à réellement être une concurrente sur le marché, et la seule avec une taille critique pertinente. Les compagnies maritimes marocaines doivent concourir dans un environnement globalisé, en période de turbulences, à une époque

la formation a été conçue comme une extension dans l’entreprise du processus de l’enseignement. L’apprentissage était perçu, aussi bien dans l’industrie que dans les organismes de formation, comme quelque chose qui devait nécessairement se réaliser hors de l’entreprise. La principale préoccupation portrait alors essentiellement sur les moyens pour dégager du temps libre pour la formation en dehors du travail. Or, en dehors de quelques cas particuliers (ex. manque de connaissance), le recours à une

Université de Paris I Sorbonne. 1978 : Concours d’Entrée à l’Ecole Normale Supérieure de Cachan (Section : Economie et Gestion) III- FONCTIONS : Depuis 2008 : Promu par le CNU (6ème section) au grade de Maître de Conférences Hors Classe. Depuis 2000 : Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Institut d’Administration des Entreprises de Montpellier (IAE), Université Montpellier 2 1984 - 1999 : Assistant agrégé en Sciences de Gestion à l’Institut d’Administration

première conception très classique nous renvoie à l’idée selon laquelle l’outil est « inventé en laboratoire », à tel point que certains outils portent le nom de leurs « inventeurs »: ainsi de la matrice de Mc Kinsey, la matrice B.C.G., la roue de Deming, le diagramme d’Ishikawa, les méthodes de division du travail de Taylor, ou encore la Balanced Scorecard associée à Kaplan et Norton. Le lien entre la théorie et l’outil est ici évident : taylorisme, planification stratégique sous-tendent la manière

performance». L’efficacité des systèmes de production dépend de plus en plus de la qualité des interfaces, et de moins en moins de la productivité des opérations élémentaires. Les deux chercheurs constatent une crise du modèle d’opération, de coopération et d’apprentissage. Cette triple crise constitue trois ruptures par rapport au modèle classique taylorien et ce pour trois raisons. En premier lieu, dans le modèle classique, la recherche d’efficience est focalisée autour de la productivité du travail

de l’entreprise. Dans les années 1930, Walter Shewhart a commencé à travailler sur l’amélioration des processus en introduisant les principes de contrôle statistique de la qualité [Shewhart 1931]. Ces principes ont été précisés par W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979] et Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice et d’autres les ont encore approfondis et ont commencé à les appliquer au logiciel chez IBM et au SEI [Humphrey 1989]. L’ouvrage de Humphrey, Managing

ou certaines considérations individuelles des responsables. Comme nous le verrons, pour en mettre les résultats en perspective13, nous devrons d’abord tenir compte des raisons pour lesquelles on veut ou on doit performer (survie ou résolution d’une crise, mieux-être de l’organisation, reddition de comptes ou agrément, etc.) et ensuite mesurer les conditions dans lesquelles on performe. Les conditions du contexte externe vont aussi avoir une influence sur la perception de la performance : les circonstances