Ibm Forces Faiblesses

dans le secteur pétrolier (p. 332) 32 Æ Pourquoi les constructeurs automobiles produisent-ils leurs moteurs et pas les constructeurs aéronautiques ? (p. 338) 33 Sommaire 2 Æ L’externalisation des microprocesseurs et du système d’exploitation prive IBM de sa domination sur les PC (p. 341) 34 Chapitre 9 Globalisation et stratégies internationales �������������������������������������������������� 35 Æ L’émergence de leaders mondiaux chinois (p. 357) 36 Æ La stratégie internationale de McDonald’s

l’annexe 1, « Quelles solutions pour le e-commerce ? » répondez aux questions suivantes : 1. Identifiez les influences du macro-environnement qui affectent le e-commerce et déduisezen les facteurs clés de succès. 2. Après avoir identifié les forces et faiblesses, menaces et opportunités, proposez une stratégie possible pour « Web Perf » en indiquant les avantages ainsi que les limites de votre proposition. DOSSIER 2 – COMMENTAIRE D'UN DOCUMENT Dans un développement structuré, intégrant les informations

ou différencié), les perspectives d'avenir; LBO : L’amont avant l’aval - 14 - • La concurrence: la structure économique et industrielle du secteur, la taille des entreprises et leur répartition par région et par effectif, les forces et faiblesses des leaders, les capitaux nécessaires (l'intensité capitalistique), les caractéristiques des produits des concurrents. Opérationnellement, les outils utilisés à ce stade sont des études de marché (par exemple Xerfi, Eurostaf, etudedemarche

et de seuils à atteindre, de politiques et de vecteurs de croissance autour desquels s’articuleront les projets de développement. 3. L’allocation des ressources entre les composantes majeures de l’activité de l’entreprise. 4. L’art de disposer ses forces face à la concurrence. P.-Y. BARREYRE Stratégie d’innovation dans les PMI, Hommes et Techniques, Les Éditions d’organisation, 1976 4 8 3516 TE PA 02 MANAGEMENT DES ENTREPRISES Document 2 « La stratégie consiste à piloter les modifications de relations

profit de l’organisation. Dans la gestion de sa relation à l’environnement, l’organisation doit s’appuyer sur ses compétences, si elle veut en tirer le meilleur parti possible. Pour construire sa stratégie, elle doit partir de ses forces et tenter de pallier ses faiblesses, ou encore tenter de développer de nouvelles compétences afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Les relations de l’organisation avec l’environnement sont toujours médiatisées par des acteurs, que ce soit des acteurs individuels

prévoir * Evaluer les changements attendus, * Identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause de facteurs externes (social, politique, législatif, démographique, économique, technologique), * Identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents, * Comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés (pratiquer le * benchmarking), * Analyser le futur * Identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très

propre mix marketing Exemples d’avantages concurrentiels : Le plus fort est la détention d’un brevet (longévité = 17ans). Leadership des coûts bas grâce à des coûts de fabrication bas, d’un service ou de canaux de distribution particuliers Les 5 forces concurrentielles de Porter (Voir Modèle de Porter, cours 1) - Les concurrents - Les nouveaux entrants - Les fournisseurs - Les acheteurs - Les substituts Fragmentation de l’industrie lorsque : Les concurrents sont nombreux et de petite taille

| Ainsi on note que les concurrents de l’entreprise se situent sur divers segments d’activité, ce qui peut lui permettre de mener des stratégies différentes. Cependant la situation concurrentielle peut aussi se réaliser en fonctions des forces concurrentielles auxquelles est soumise l’entreprise. C’est ce qui est possible via la matrice de porter. [pic] Pour faire face à ces entreprises concurrentes, qui pour la plupart, existent depuis de nombreuses années et qui profitent de cette

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.3.1.1 JEDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.2 IBM Gryphon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.3 SIENA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.4 A3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 R´ alisations industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 1.3.2.1 IBM MQSeries (WebSphere Business Integration) . . 1.3.2.2 Microsoft MSMQ (.NET Messaging) . . . . . . . . . vii .

effets d'expérience Ø améliorer la rentabilité Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de Challenger n Choix du champ de bataille Ø attaque frontale (utiliser les mêmes armes que le leader) Ø attaque latérale (attaquer une faiblesse du leader) n Stratégies d’attaque concurrentielle Ø Ø Ø Ø Ø n Discount Recherche de prestige Prolifération des produits Innovation Amélioration du service… Evaluer la capacité de réaction et de défense du leader Dr Véronique