Ibm Forces Faiblesses

DURIEZ FADY FAURIE FRAGNE FROSI GARIN GARRIGUE GAUTHIER GEHIN GRAVIER GRELOU GUESNIER HALAIS HENRY HOUDUSSE JUDE JONQUIERES JUREDIEU KANDL KERGOMARD LACROIX LAMBALIEU LAMBERT LAUNAY LAVALETTE VIVENDI — GENERALE DES EAUX AFNOR GROUPE ECOQ GIAT INDUSTRIES IBM FRANCE AGF VIE CSP SARL ECOLE DES MINES DE DOUAI ALCATEL CIT FRAMATOME SA THOMSON CSF COMMUNICATIONS RTC — RAPID TRANSIT CONSULT SIEMENS BUSINESS SERVICES SA LABORATOIRES UPSA SAS EADS LAUNCH VEHICULES SCHNEIDER ELECTRIC SA EDF 3A CONSULTING SISHE FRANCE

perception de la gestion de connaissances Section 2 : Bilan du diagnostic stratégique Opportunités à retenir et menaces à éviter de l’environnement externe Opportunités à retenir Menaces à éviter Forces à retenir et faiblesses à éviter de l’environnement interne Forces de l’environnement interne à retenir Faiblesses de l’environnement interne à éviter Conclusion Chapitre 2 : Stratégie de la gestion de connaissances pour la DGI Introduction Section 1 : Recommandations Etapes et développement Partage des

........................................... 411 Chapitre 5 – Confession d’un coach – Marie-Thérèse Berling .................................................................................. 417 Chapitre 6 – L’expérience du coaching interne chez IBM – Charles de Testa ......................... 423 VI © Groupe Eyrolles Chapitre 3 – Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ? – Jean Touati ..................................................................

nationale ………………………………………………………………... 13 Section 2 : Présentation de l’entreprise ………………………………………. 14 I. II. III. IV. Stratégie de la Cellulose du Maroc ……………………………………………….. 14 Appartenance au Groupe CDG Développement ………………………………... 14 Analyse des 5 forces de Porter ………………………………………………….... 15 Structure et Organisation ………………………………………………………….. 17 Partie 1 : Analyse théorique du contrôle de gestion ……………………………... 19 Section 1 : Le contrôle de gestion ……………………………………………... 20 I. II. III. Définition ……………………………………………………………………………

batailles : d’abord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de l’organisation, l’avantage concurrentiel), l’état du terrain et les conditions de l’engagement (le positionnement concurrentiel) ; ensuite, sur les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvres tactiques). Toutefois, l’objection fondamentale est que, dans la guerre des affaires, il ne s’agit généralement pas de détruire le concurrent (les forces du marché s’en chargent). — Les affinités

batailles : d’abord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de l’organisation, l’avantage concurrentiel), l’état du terrain et les conditions de l’engagement (le positionnement concurrentiel) ; ensuite, sur les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvres tactiques). Toutefois, l’objection fondamentale est que, dans la guerre des affaires, il ne s’agit généralement pas de détruire le concurrent (les forces du marché s’en chargent). — Les

batailles : d’abord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de l’organisation, l’avantage concurrentiel), l’état du terrain et les conditions de l’engagement (le positionnement concurrentiel) ; ensuite, sur les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvres tactiques). Toutefois, l’objection fondamentale est que, dans la guerre des affaires, il ne s’agit généralement pas de détruire le concurrent (les forces du marché s’en chargent). — Les affinités sont

les nouvelles foires des temps modernes, les salons, notamment celui de l’automobile, ont pris de l’ampleur. Afin de réunir avec le maximum d’efficacité des forces de vente toujours plus nombreuses et dispersées, les entreprises ont ensuite commencé à développer des services internes spécialisés, tel celui consacré aux « Meetings » chez IBM dans les années soixante. En France, vers la fin des années soixante, le groupe de Paris organisait les grands événements tels les bals des Petits Lits Blancs

de la société Diagone. 2. Analyse de l’existant : Nous avons réalisé un audit de la situation avant projet, en utilisant la matrice SWOT ou F.F.O.M. L'analyse F.F.O.M est un outil d'analyse stratégique. Elle combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition des propositions de développement et d’amélioration. Le but de choisir cette analyse est de réaliser une analyse de la situation

a subit une double mutation : la mondialisation des échanges et dans le même temps la construction d’un nouvel échiquier mondial autour des pôles économiques émergents. A – La mondialisation des échanges La mondialisation des rapports de forces économiques est un phénomène relativement récent. Après la seconde guerre mondiale, la multiplication des liens économiques entre les pays occidentaux a contraint les nations à restreindre l’éventail de leurs mesures protectionnistes. L’ouverture