Ibm Forces Faiblesses

morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux menaces et opportunités de son environnement. Il s'agit moins en l'occurrence de décrire une situation à un instantT que d'en faire une représentation opératoire pour l'action. Le diagnostic est donc accompagné de prescriptions

sur les marchés avec une férocité telle qu'ils renversent les oligopoles nationaux et les leaders bien établis dans leur secteur. Pour citer un exemple, des sociétés telles que Microsoft, Intel, Compaq ou Dell ont réussi à battre en brèche le bastion IBM, autrefois invincible. L'hyperconcurrence est caractérisée par une rivalité sans cesse croissante, qui peut prendre la forme d'une course à l'innovation, d'un raccourcissement du cycle de conception et de vie des produits, d'une compétition fondée

notamment du marketing téléphonique. Ils dénoncent les appels en soirée, les employés insistants et l’usage des automates d’appel. ♦ La survente. Il arrive que des opérateurs de marketing direct tirent parti de la crédulité ou de la position de faiblesse de certains consommateurs. Par exemple, la présentation ambiguë d’une loterie fera croire à certains destinataires qu’ils ont gagné. 687 ST268-Kotler13.book Page 688 Jeudi, 2. avril 2009 1:13 13 688 SEPTIÈME PARTIE • Communiquer la valeur Pour

Ph. Kotler et B. Dubois déclarent (ce qui a été reporté ci-dessus dans l'encadré) que, contrairement à ce qui est répandu, Le marketing ne crée pas les besoins, ceux-ci préexistent, mais il influence les désirs et ce en concert avec d'autres forces sociales. La demande est donc le désir d'acheter certains produits soutenus par un pouvoir et vouloir d'achat. Beaucoup de personnes désirent s'acheter un bijou en or mais seul une personne sur sept parvient à se l'acheter. - 36 - Introduction

notamment du marketing téléphonique. Ils dénoncent les appels en soirée, les employés insistants et l’usage des automates d’appel. ♦ La survente. Il arrive que des opérateurs de marketing direct tirent parti de la crédulité ou de la position de faiblesse de certains consommateurs. Par exemple, la présentation ambiguë d’une loterie fera croire à certains destinataires qu’ils ont gagné. 688 SEPTIÈME PARTIE • Communiquer la valeur 19.1 Pour approfondir Les centres d’appels multicanaux

l’imprécision, l’implicite. Dans le monde pragmatique de l’entreprise, il est nécessaire d’évaluer le niveau de compétences en management pour accéder à une fonction (recrutement, mobilité). Le manager doit donc connaître et analyser ses forces, ses faiblesses professionnelles. L’évaluation des compétences managériales est donc une étape pour mieux se connaitre professionnellement. B. Différentes méthodes d’évaluation des compétences : Chargé d’évaluer des personnes depuis plusieurs

faute et préjudice démontrés, possibilité de condamner l’espion – faiblesses : difficulté à démontrer la faute ; difficulté à faire payer des DI si insolvabilité ; quid de la situation si le fautif a communiqué déjà le savoir-faire (utilisateurs de BF) resp contractuelle : existence d’un contrat imposant une clause de confidentialité, en cas de non respect de cette clause, possible mise en œuvre de la resp contractuelle – faiblesse identique cpdt : difficulté à démonter la faute difficulté à faire

apparaît entre 1935 et le début des années cinquante, avec notamment l’affaire Alcoa. La troisième phase se développe durant les années soixante et le début des années soixante-dix, avec l’ouverture d’enquêtes à l’encontre de firmes comme Rank Xerox, IBM ou ATT. Après une mise en sommeil relative sous l’ère Reagan et Bush, il semble que l’on puisse distinguer une quatrième phase durant les années quatre-vingt-dix, avec notamment les deux procès à l’encontre de Microsoft, en 1994 puis 1998. Si l’on considère

institutionnel et juridique) et le micro environnement (comportement des acheteurs, concurrence, distribution, etc.) 1.2. Diagnostic interne : Il s’agit d’identifier les différents éléments de performance de l’entreprise qui constituent des forces ou des faiblesses. L’entreprise doit analyser : Son métier et ses domaines d’activités stratégiques, ses ressources (humaines, financières, technologiques…), sa structure organisationnelle et sa culture d’entreprise. 4. Système d’Information (Intelligence)

1 Article en annexe 2 : Jobs Maintains Grip at Apple paru le 11 avril 2009 7 Contrairement à la tendance des entreprises qui se recentrent sur leur métier de base, « core business » et dans ce cadre se séparent de toute activité non stratégique (IBM a vendu son activité micro-ordinateurs...), Apple a réussi à sur plusieurs domaines très différents ( les ordinateurs Mac, l’iPod grand public, l’iPhone et les films Pixar...)... Sans revenir sur ces 4 gammes de produits, quels sont les critères communs