Ibm Swot

l’entreprise, compte tenu des produits qu’elle propose et des mar­ chés sur lesquels elle a choisi de se développer. Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT (EMOFF en français). 51 Savoir-être Savoir-faire Savoirs 2 • Contribuer à la stratégie de l’entreprise Les fondamentaux de la stratégie Le diagnostic stratégique Le choix de la stratégie Le déploiement de la stratégie La segmentation

pro­­duits qu’elle pro­­pose et des mar­­ chés sur les­­quels elle a choisi de se déve­­lop­­per. Pour faci­­li­­ter le diag­­nos­­tic et appor­­ter une vision glo­­bale de la situa­­tion, l’ensemble des résul­­tats seront réunis dans une matrice SWOT (EMOFF en fran­­çais). Savoir-faire CC Le diag­­nos­­tic stra­­té­­gique 2 • Contri­­buer à la stra­­té­­gie de l’entreprise Les fon­­da­­men­­taux de la stra­­té­­gie Le diag­­nos­­tic stra­­té­­gique Le choix de la stra­­té­­gie

multiples fournisseurs. Les nouvelles approches sont la qualité, la réduction des coûts et le recours à une single source dans l’idée où trop de sources aboutit à une relation basée sur un rapport de force et une relation distante. Dans les années 1980, IBM et les constructeurs automobiles réduisent leur base de fournisseurs. Xerox passe de 5000 fournisseurs en 1981 à 300 en 1986. I. P. Morgan, The purchasing revolution, The McKinsey Quaterly, spring 1987 Schémas de la rationalisation de la base fournisseur

multiples fournisseurs. Les nouvelles approches sont la qualité, la réduction des coûts et le recours à une single source dans l’idée où trop de sources aboutit à une relation basée sur un rapport de force et une relation distante. Dans les années 1980, IBM et les constructeurs automobiles réduisent leur base de fournisseurs. Xerox passe de 5000 fournisseurs en 1981 à 300 en 1986. I. P. Morgan, The purchasing revolution, The McKinsey Quaterly, spring 1987 Schémas de la rationalisation de la base fournisseur

affaires : les opportunités, les possibilités de développement, mais aussi les menaces sur l’activité actuelle. Ces analyses, qui portent tant sur le niveau corporate que sur les domaines d’activité stratégiques, reposent souvent sur l’approche par le SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats). Cette phase de diagnostic permet de dessiner plus clairement le cadre d’actions possibles pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une photographie à l’instant T, mais plutôt d’un film projeté qui couvre

D'EXECUTION RECEPTDN DES PRD< DES SOUS-TRAIT ANTS PLA.a'U:ATaaœ Figure 2: Cycle de gestion d'un projet de construction (Garièpy, 1990) CYCLE DE SUIYI ET DE CONTROLE SCEHMI08 PREYtSlONNElS PL ANS DE REDRESSEMENT ET MESURES CORRECTIVES ta~ .,IVI IT caon IBM 1 • 14 analyse à pour objet de cadrer le projet en tennes de ressources, de qualité, de coûts et de durée. II.1.1.2.2- Structure de fractionnement du projet Selon Hajek (1984), un fractionnement inadéquat est une des sources d'erreur en estimation

d’articles de presse et d’études prospectives menées à horizon 2025 et 2030. Enfin, pour identifier les enjeux clés de la filière face aux évolutions possibles de son environnement, j’ai confronté les résultats de mon analyse stratégique prospective (SWOT prospectif) des rencontres professionnelles et de leur filière aux esquisses de scenario d’évolution de l’environnement. La définition de ces enjeux m’aura permis de conclure l’étude par des recommandations stratégiques pour la filière et pour chaque

franchi. – 14 avril 1977 : Thionville, « ville morte », pour protester contre la décision d’Usinor de supprimer 3 720 emplois. – 15 juillet 1977 : 1 500 000 chômeurs recensés. Quelques tendances managériales : – L’application du modèle stratégique SWOT (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1969). – Les tentatives de mise en place de la direction participative par objectifs (Gélinier, 1968). – La « loi » des 20/80 (Juran, 1974). – Des expérimentations pionnières en matière de bilan social (Chevalier

Un logiciel de base de données comme 4D© (sous-entendu 4e dimension), développé originellement par un français, permettant le développement d’applications de gestion à l’interface soignée, n’est pas étranger au succès rencontré par les Macintosh. IBM offrait des configurations pouvant se connecter aux mini-ordinateurs ou à ses gros systèmes. L’entreprise souscrit à la comptabilité du système d’exploitation Microsoft. Elle empiète sur les applications bureautiques. La figure présentée ci-dessus

fabricant de cosmétiques se définit comme « une entreprise de produits de beauté et de bien-être » ; une chaîne de télévision devient une « entreprise de loisirs », un constructeur d’ordinateurs une « entreprise de traitement de l’information ». IBM, par exemple, se définit comme un « constructeur de réseaux ». Les compétences-clés améliorent les bénéfices pour les clients Une compétence-clé peut être de plusieurs ordres : technologique, commerciale, publicitaire, industrielle, etc. La