Impact Et Performance Sociale En Grh

efforts doivent être récompensés à leur juste valeur. Si les conditions d’obtention de cette flexibilité n’ont pas été bien analysées, cela aura un impact direct sur la qualité du travail du salarié : charge de travail excessive, augmentation du stress, baisse de la motivation, augmentation des conflits sociaux, détérioration du climat social. Les performances globales de l’entreprise s’en ressentent alors. B. Le développement des compétences La stratégie de l’entreprise doit être appréhendée non pas

COMMUNE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS ABREVIATIONS NCCE : Nomenclature Commune de Classification des Emplois NGC : Norme Générale de Classification (du Canada) GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences GRH : Gestion des Ressources Humaines MMSP : Ministère de Modernisation des Secteurs Publics REC : Référentiel des Emplois et des Compétences RCEAP : Répertoire Commun des Emplois de l’Administration Publique 3 MINISTERE DE LA MODERNISATION DES

marketing RH sur le turnover………………………16 I.B- Généralités sur le TURNOVER………………………...17 I.B.1- Qu’est ce que le turnover ?.............................................................17 I.B.2- Le taux de roulement volontaire…………………………………17 I.B.3- les impacts du turnover sur l'entreprise…………………………..19 I.B.4- Identifier les motifs de départ et de fidélité………………………20 Partie II: Benchmarking entre une GE et une multinationale……………………………22 II.A- HOTEL HILTON CONRAD DUBAI…………….......23 II.A.1- Présentation

tyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm Plan : Introduction I- La Notion de la compétence II- la stratégie générale de la gestion des compétences III- la gestion des carrières et des compétences au cœur du processus GRH IV- les démarches à suivre - l'approche comportementale - l'approche stratégique - l'approche métier V- Exemple de la gestion des compétences au PME Conclusion Introduction : La gestion de compétences est depuis quelques années

professionnelles ? Les pratiques de GRH peuvent-elles influencer leur engagement envers leur organisation ou leur secteur d’activité ? Au sein d’un groupe d’employés donné, y a-t-il des différences entre les jeunes qui ont terminé leurs études et ceux qui souhaitent les poursuivre ? Telles sont les questions auxquelles cette étude, menée auprès d’employés de commerces de l’alimentation au Québec, tente de répondre. I : CADRE THEORIQUE I.1 : Théorie des échanges sociaux Le cadre théorique sous-jacent

il faut pouvoir mesurer sa performance qui dépend a posteriori des résultats obtenus (ses bénéfices, par exemple). Toutefois, l’interprétation de la performance est plurielle du fait de la diversité des intérêts des parties prenantes (actionnaires, salariés, soustraitant, client notamment) vis-à-vis de l’entreprise. La performance peut ainsi être économique (au regard de sa compétitivité), organisationnelle (rentabilité), financière (cotation et cash flow), sociale (envers les salariés) et sociétale

Touristique Générale M3 : Outils de gestion M4 : Informatique S2 M5: Communication Professionnelle M7 : Techniques et Moyens de Gestion de l’Entreprise touristique M8 : Informatique avancée S3 M9 : Législation Touristique et GRH M10 : Marketing du tourisme M11 : Contrôle de gestion et analyse financière de l’entreprise Hôtelière M12 : Economie touristique S4 M13 Management des destinations et Cycle de formation DUT Géographie du tourisme M14 Actions Professionnelles

dans la même entreprise. -L’organisation : Définir les finalités de l’entretient. Choisir les finalités de celui-ci. Construire des supports pour la conduite de cet entretient. Communiquer auprès des salariés, de l’encadrement et des partenaires sociaux. -Les acteurs : l’entreprise, le salarié, l’encadrement (manageurs). -Période : elle est au minimum de deux ans. Il peut avoir lieu chaque année ou tous les 18 mois. C’est au choix de la hiérarchie. 1-1) Les objectifs de l’entretient d évaluation :

l'externalisation à pour principal mérite d'éloigner la responsabilité opérationnelle de gestion des ressources humaines des centres de décisions stratégiques et de morceler les effectifs, diminuant ainsi les risques de large contagion d'un mouvement social incontrôlé. Puisque cette flexibilité apparaît si importante, nous allons donc, dans les chapitres suivants, tenter d'illustrer les différents moyens adoptés pour l'obtenir. Mais remarquons immédiatement que les trois approches que nous avons rencontrées

politique a créé immédiatement un Turn-over conséquent du personnel que la direction a tenté de limiter via des incitations sous forme d’une politique active de formation et de rétribution du personnel. Absence d’anticipation entraîne des conséquences sociales lourdes Charge de travail importante : Comme évoqué ci-dessus des charges de travail importantes sont imposées dans les entrepôts de AC (70h/semaine) avec une forte saisonnalité des ventes, n’entraînant pourtant pas toujours le paiement des heures