Indicateur Coloré

discussions, pour une entreprise de moins de 100 employés, un questionnaire conçu sur mesure couvre en profondeur la perception du personnel, à l'égard des huit principaux indicateurs de performance qui caractérisent les conditions du succès du marketing interne. Chaque indicateur principal se subdivise à son tour en plusieurs micro-indicateurs. L'impact organisationnel de cette première étape, pour le directeur général, se limite à une validation du questionnaire de cent (100) questions, utilisé ultérieurement

conséquences sur la conduite de la supply chain que l’erreur intrinsèque comme cette dernière peut-être couverte par du stock de sécurité > Pour Régis Bourbonnais, un pourcentage pour exprimer la fiabilité d’une prévision n’est pas toujours un bon indicateur : A valeur similaire, il est évidemment plus grave de se tromper de 10% pour un article vendu à 10 000 unités-mois que de 50% pour un article vendu à 100 unités-mois. Il nous propose donc une démarche originale permettant d’afficher simultanément

peuvent communiquer au manager les éléments de résultats. I LA NECESSITE DU REPORTING Remarque : on distingue parfois le reporting du tableau de bord. Le premier devrait en principe communiquer un résultat final, le second un état d’avancement (indicateur de pilotage dans le cadre d’un management de projet). Dans la pratique, le terme reporting est utilisé dans les 2 cas si le tableau de bord a vocation a être communiqué à la hiérarchie. Le reporting et les états de comptes rendus permettent au

responsable. Ces indicateurs devront concilier les volontés de l’administration et du corps médical, être en nombre limités (Norton et Kaplan : pas plus de 20); ce répondra au problème de conciliation entre simplicité, justesse et recueil de l’information. Les indicateurs organisés en système permettront de faire ressortir les priorités et les contradictions, d’identifier les interdépendances. Le but du tableau de bord est donc à la fois d’éclairer le chemin par des indicateurs prospectifs, et de

sant é Obligation d EPP individuelle Satisfaite si un médecin participe sur une p ériode de 5 ans à au moins : Une action ponctuelle ( audit, analyse de cas, revue de pertinence ) ET Un programme continu (réseau, RCP, groupes de pairs, suivi d indicateurs, chemin clinique, RMM) Validation par CME (et expert extérieur) ou organisme agréé Attestation par le Conseil Régional de FMC Transmission à l Ordre et à la CNAM EPP en établissement de sant é Accréditation de la qualité de la pratique professionnelle

gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates. Le tableau de bord se caractérise par sa : o Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs (4 à 5) o Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son utilisateur ; o Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de traitement courts. Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un instrument personnel

. . . . . . . . . . p 16 • Elaboration et contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16 • Agir grâce aux tableaux de bord. . . . . . p 18 • Exemples de tableaux de bord. . . . . . . . . p 19 • • 5 - Annexes. • Les principaux indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . p 23 • Les graphiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 26 • La pyramide des âges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 27 Le président du CIG petite couronne

latents des clients. La seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la Recherche et Développement. Le processus (après-vente ) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et peut être suivi par des indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les anciens outils. • L’axe apprentissage et développement Pour S. Kaplan et David P

contrôler le pilotage de celle-ci en déterminant des objectifs à atteindre et des indicateurs afin d’assurer le suivi des objectifs. Cet outil permet aussi de communiquer et de planifier les procédures avec les autres collaborateurs. La mauvaise conception du tableau de bord prospectif peut fortement nuire à l’entreprise. En effet, si celle-ci détermine mal les stratégies ou les objectifs à atteindre ainsi que les indicateurs qui vont permettre de mesurer l’avancement du processus, cela va entrainer une

des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions