Indicateur De Mesure De Concurrence

Stratégie : Volonté de se diversifier et de rechercher de nouveaux axes de croissance. Positionnement : le produit, l’imaginaire de marque, en fonction des cibles Cibles : adultes, 25-49 ans, cœur de cible féminin / marché français / consommateurs concurrence et NCR (non consommateur relatif). Segment : Boissons gazeuses à base de fruit. Objectifs : non données, ambitieux, acquérir notoriété rapidement. Question 2 : Positionnement Finley vs Schweppes Finley : attributs produit Schweppes :

réussi sa stratégie de différenciation. Des difficultés de mesure peuvent se présenter. Les recommandations issues de l’analyse restent très générales. - - Page 3 JBS 2005/2006 II- LA MATRICE ATTRACTIVITE/COMPETITIVITE Le BCG tient compte : - du taux de croissance comme indicateur d’attractivité alors qu’elle peut aussi dépendre de l’accessibilité, de la taille, d’une législation favorable… - de la PMR comme indicateur de compétitivité alors que l’avantage concurrentiel peut provenir

TABLEAU DE BORD Définition : Le Tableau de Bord est un outil destiné au responsable (selon son domaine d’activité), pour lui permettre grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs, afin de prévoir et de décider pour agir.  Le responsable a besoin de repères : le tableau de bord est pour lui ce qu’une boussole est au navigateur. Il doit être adapté au contexte du responsable (pas de passe-partout)

qualité, le contrôle de la satisfaction du client devra désormais être prise en compte : «L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme, comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées »   Dans les faits, la norme n'exige pas directement la réalisation d'enquêtes de satisfaction

entreprise très complexe, • Parce que l’entreprise est un TOUT • Parce que la complexité de l’entreprise est en corrélation permanente avec la complexité de son environnement externe (la mondialisation des marchés, mondialisation de la concurrence, demande avec délais toujours plus court, politique.) • Pour faciliter la prise de décision dans les environnent incertains et mouvants • Pour développer la capacité à élaborer et optimiser des stratégies • Pour accroitre les capacités

l’entreprise, d’agir sur celui-ci et d’atteindre des objectifs stratégiques entraînant des changements importants au sein de l’organisation. Les techniques mis en œuvre dans la pratique du management stratégique seront celle de l’analyse de la concurrence et du secteur,de la recherche de part de marché,de la recherche et développement Le management opérationnel : est celui du cour terme qui concerne les opérations courantes et surtout la gestion de l’ensemble des processus propre de l’entreprise

performance Section 2 : Mesurer la performance Section 3 : Les méthodes de mesure de la performance Chapitre III : Le pilotage de la performance Section 1 : Le concept du pilotage de la performance Section 2 : Outils classique de la mesure de performance Section 3 : Nouveaux outils de mesure de la performance Deuxième partie : le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCard) Chapitre I : Cadre conceptuel du tableau de bord prospectif Section 1 : Concepts de la performance Section 2 : Mesurer la performance

THEME 1 / CROISS, FLUCTUAT° & CRISES Chapitre 1 : Quelles sont les sources de la croiss éco ? 1.1 L’activité éco & sa mesure 1.1.1 Une croiss récente Def croiss (François Perroux) : soutenue durant 1 ou pls périodes longues d’un indicateur de dimens° nationale. Le produit brut / net (PIB) On prend le PIB en terme réel. Réel = SANS INFLAT° Nominal = CONCERVE INFLAT° Schéma (réel sans inflat°)

Intelligence Juin 2012 Juin 2012 Table des matières 1 Modélisation en étoile 3 1.1 Un modèle 3 1.2 Autre modèle 4 2 Modélisation a partir d'un besoin utilisateur 5 2.1 Modèle en étoile 5 2.1.1 Dimensions et Indicateurs : 5 2.1.2 Shema en étoile : 7 2.2 Codes articles gérés en magasin : 7 2.3 Analyse des articles en promotion non vendus : 8 2.4 Reorganisation de la structure de la gamme : 9

un indicateur plus qu'imparfait Aude Carasco — la Croix, n° 08/03/2009, 857 mots Critiqué parce qu’il est insuffisant pour estimer la richesse, le produit intérieur brut est concurrencé par des indicateurs mesurant la qualité de vie ou prenant en compte l’environnement... «La mesure du revenu national peut difficilement servir à évaluer le bien-être d’une nation », avertissait en 1934, devant le Congrès américain, Simon Kuznets, l’inventeur du produit intérieur brut (PIB), cet indicateur phare