Indicateurs De Performance Transport

Indirectes 1.2.9 Le Budget Des Charges Variables 1.2.10 Le Budget Des Charges Fixes 2. Plan De Trésorerie 2.1 Comment Réaliser Le Plan De Trésorerie  3. Bilan Et Compte De Résultat 4. Tableaux De Bord & Indicateurs 4.1 Sélection Des Indicateurs 4.2 Conception 4.3 Indicateurs 4.4 Ecarts Et Taux De Réalisation 4.5 Ratios  4.6 Taux De Réalisation  4.7 Graphique  4.8 Écart 1. LE BUDGET Définition : Le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées

CONSOLIDATION DU PROGRAMME D'AJUSTEMENT STRUCTUREL 1992-1994 Rapport d’évaluation de performance de programme (REPP) DEPARTEMENT DE L’EVALUATION DES OPERATIONS (OPEV) 12 Mars 1999 TABLE DES MATIERES Pages iii v vii 1 1 1 2 2 2 3 4 5 MONNAIE, SIGLES ET ABREVIATIONS PREFACE DONNEES DE BASE DU PROGRAMME I RESUME DE L'EVALUATION 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 II Objectifs et portée Performance d’exécution Performance institutionnelle Impact du programme Durabilité Conclusions Rétroaction et actions

fait partie d'un sous-ensemble de la Supply Chain Management (SCM) centrée sur l'exécution des processus (SCE pour Supply Chain Execution) qui comprend - outre le WMS -, la fabrication (Manufacturing Execution System) et également le transport des marchandises (Transport Management System). Les entreprises confrontées à des problématiques de gestion des flux de marchandises et d'entreposage ont le choix de recourir aux offres des éditeurs de suites progicielles ou bien d'implémenter des modules ad hoc

à disposition de chaque produit Le matériel de présentation utilisé (gondole, étagères, casiers, présentoirs, etc.) Principes d’implantation : Optimisation du rendement du rayon c’est-à-dire accorder à chaque famille une place qui dépend de ses performances (indice de sensibilité) Favoriser la lisibilité du rayon en favorisant l’implantation verticale ou en regroupant les familles entre-elles Provoquer l’achat en facilitant la préhension des produits par l’implantation des produits en fonction des

Plan Introduction Généralités Principe Définition et spécificités Modalités de raisonnement en ABM Le découpage en processus L’identification des activités critiques et des inducteurs de performance La formulation et le pilotage des plans d’action Intérêts et limites de la méthode ABM Intérêts Limites Conclusion Bibliographie ------------------------------------------------- Introduction Dans un contexte économique turbulent, complexe et incertain, l’entreprise doit continuellement

plus pratiqué et le plus dominant. Au milieu du XXème siècle, le contrôle de gestion va mettre l’accent sur un contrôle par les résultats quantifiés. Avec la mise en place d’outils de gestion comptables et financiers appuyés par la mesure de performance de synthèse4, l’activité aura pour but de planifier les objectifs opérationnels de l’entreprise. Comme les contrôleurs de gestion le pratiquent chez Renault Trucks, le contrôle de résultats s’adopte dans des entreprises décentralisées, qui établissent

la maintenance ................................................................... 5 1. Qualité de la prestation .................................................................................................... 5 2. Mesure de la performance ................................................................................................ 7 3. Application des six sigma en maintenance.......................................................................... 9 IV. La maintenance

résultat. le recyclage vient des obligations nationales d’intérêts économiques. Exercice : matrice de Porter (TD) B) La mesure des performances I) Les couts lq en Fr et leur évolution GRAPHIQUE INTRANET Commentaires : Evolution de cout lq en % de CA : deux périodes : * Des années 1980 à 2002 : une baisse de 14.3% à 7.7% * Division par deux du transport * Division par deux de l’entreposage : sur la mm période on est passé de la gestion en flux poussés (je produis puis je vends)

soutenabilité budgétaire). // Le contrôl interministériel de l ’Inspection Général dé Finance, relève dé gran corp de contrôl et pe effectué dé audit de régularité inopiné dan diver domaine intéressan lé finance public (régularité de la dépense, performance d ’un service…). // Le contrôl dé comptable de la DGFiP : au sein dé centre dé finance public, lé trésorié municipo doive effectué lé contrôl de régularité en ce qui concerne lé recette et dépense dé collectivité local de leur ressort perceptoral

pilotage stratégique 15 1. Une « nouvelle vision » du produit 15 2. L’entreprise vue comme un ensemble de processus 16 3. Les méthodes de réduction des coûts : 17 B. L’ABM et la mesure des performances 18 1. Une nouvelle vision de la performance 18 2. De nouveaux indicateurs de performance 19 3. Une mesure plus systématique des coûts de capacités 21 C. Outils de l’ABM 21 1. Chaine de valeur (M.PORTER) : 21 2. Re-engeneering : 22 3. Benchmarking : 23 IV. Avantages 23