Indicateurs De Performance

CNRS 8020 LE CONCEPT DE PERFORMANCE ET SA MESURE : UN ETAT DE L'ART par Olivier de La Villarmois Maître de Conférences GREMCO/CLAREE - IAE de Lille 104, avenue du Peuple Belge - 59043 Lille Cedex Tél.: 03.20.12.34.50 Fax.: 03.20.12.34.00 E-mail : villarmo@zoe.iae.univ-lille1.fr Responsable de la publication Christophe Benavent Professeur des Universités Avril 2001 -1- Le concept de performance et sa mesure : un état de l'art 1 Le concept de performance et sa mesure : un état de

Section 3 : Pratiques du contrôle de gestion au sein de la BCP 1. Comptabilité analytique et budgétaire 2. Reporting et suivi des performances 3. Gestion des instruments et indicateurs de rentabilité Conclusion

générale afin d’évaluer la performance des projets et programmes au niveau des différents ministères. A cet effet, des comités d’évaluation ont été mis en place conformément aux dispositions du décret portant organisation des assemblées générales des projets et programmes. Les différents comités ont ainsi procédé à l’évaluation des projets et programmes suivant les critères d’évaluation contenus dans l’arrêté portant fixation de critères d’évaluation des performances, de notation et de classification

résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions

perfoarmances cachésLes coûts- performances cachés Enseignant: Rached GABSIRéférences bibliographiques H.Savall et V.Zardet: Reconstruire l’entreprise: Analyse socioéconomique des conditions de travail. Dunod, 1979,275 p H.Savall et V.Zardet: Maitriser les coûts cachés. Le contrat périodiquement négociable. Gestion Economica. Prix Harvard l’Expansion de Management stratégique.1987.334 p. H.Savall et V.Zardet: Le nouveau contrôle de gestion : Méthode des coûts-performances cachés. Ed.Malesherbes

Microsoft Word - 2008-1.docInformatique décisionnelle et management de la performance de l’entreprise Chaker HAOUET Maître de Conférences en Sciences de Gestion LOG, Rue de Blois - B.P. 6739 45067 ORLEANS CEDEX 2 Chaker.haouet@univ-orleans.fr Résumé Les premières applications dans les entreprises des outils informatiques d’aide au pilotage et à la décision, désormais appelés «Business Intelligence», datent du début des années quatre- vingt-dix ; les «Executive Information Systems»

(formateur contractuel) ISTA KELAA DES SRAGHNAS OBJECTIFS GENERAUX √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Notion de contrôle et de gestion Savoir l’Utilité du système de contrôle de gestion Savoir le champ d’application du contrôle de gestion Maîtriser les indicateurs de performance Élaborer le tableau de bord et l’utiliser Savoir calculer les différents coûts en comptabilité analytique Maîtriser les méthodes de détermination du coût de revient et résultat analytiques Savoir exploiter la comptabilité analytique en contrôle

CHAPITRE 8 Analyse des projections financières et indicateurs financiers L'information financière produite dans le cadre de la planification opérationnelle est résumée dans des rapports qui mettent en évidence les éléments les plus importants et leurs principales corrélations. Ces rapports aident le personnel d'une institution de microfinance à analyser l'information, et à s'en servir pour prendre des décisions concernant la gestion de l'institution1. Le modèle produit les trois principaux types

meilleure efficience II) Performance, efficacité et efficience : Evolution de la situation 1. Cette évolution se traduit en termes de performance 2. Cette évolution se traduit en termes d’efficacité 3. Cette évolution se traduit en termes d’efficacité 4. Cette évolution se traduit en termes d’efficience 5. Cette évolution se traduit en termes d'efficience III) Indicateurs d'un tableau de bord : SOCIETE JAN Pour le niveau d'activité les indicateurs à choisir sont : *

Mesure de la performance des agences bancaires par une approche DEA Aude HUBRECHT* Université de Bourgogne Michel DIETSCH Université de Strasbourg 3 Fabienne GUERRA Fucam (Belgique) Classification JEL : G21, L11, D21, D24, M42 Correspondance : Aude Hubrecht, Université de Bourgogne, IAE de Dijon Pôle d’Économie et de Gestion, BP 26611, 21066 Dijon Cedex, France E-mail : aude.hubrecht@u-bourgogne.fr Résumé : L’approche DEA (Data Abstract : Using a DEA framework Envelopment Analysis) permet de (Data