Inhibiteur compétitif

des Crises – www.communication-sensible.com Observatoire International des Crises p3/3 que » mises en place par des SSII sans aucun lien avec la culture d’entreprise. Et donc totalement non différentiantes. Donc sans apport d’avantage compétitif durable. A l’heure où l’on voit émerger de véritables mastodontes transnationaux, avec la reprise des fusions & acquisitions, l’enjeu de la circulation de l’information au sein de ces entreprises devient de plus en plus déterminante. A la suite

réflexion stratégique),  l'analyse concurrentielle (analyse des caractéristiques intrinsèques des  domaines d'activité, détermination des forces qui s'y exercent et  identification des ressorts de la concurrence),  la construction d'un avantage compétitif durable,  les voies et modes de développement stratégique (ex : intégration,  diversification géographique ou globalisation, diversification liée,  diversification conglomérale),   le management d'un portefeuille diversifié d'activités (utilisation de modèles 

Stratégie de communication Les compétences possédées vont composer les atouts de l’E Réponse au FCS : contrôle régulier des points de vente accueil de bon niveau FCS : ce qui fait qu’on va réussir sur le marché Propreté magasin Respect horaire travail Qualité produit Emplacement n°1 – la ou il y a le plus de passage Avantage concurrentiel, permet de mesurer notre avantage (Avons-nous des atouts ? si oui, est ce un avantage concurrentiel durable ?) apprécier sa part de marché

stratégie et Organisation Abdellatif JEBLI Objectifs généraux    Le cours vise un double objectif. D’abord, il permet aux étudiants d'adapter la stratégie de l'entreprise à l'environnement en tenant compte des opportunités et menaces . Ensuite, il permet de donner aux étudiants des idées claires sur la pratique de la gestion stratégique des entreprises. Objectifs spécifiques  Maîtriser les caractéristiques de la gestion stratégique ainsi que les comportements des acteurs stratégiques 

entre les concurrents ; Mickaël Porter est célèbre pour ses études sur la façon dont • le pouvoir de négociation des clients ; une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou • la menace d'entrants potentiels sur le marché ; avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les • le pouvoir de négociation des fournisseurs ; forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette • la menace des produits de substitution ; maîtrise des forces de la concurrence s'illustre

(avantage concurrentiel dans (développement dans des activités sans rapports les plusieurs métiers) unes par rapport aux autres) Couverture de Marché Stratégie de positionnement sur l’ensemble des l’ensemble du segments du marché marché Avantage compétitif Stratégie de segmentation qui vise à concentrer spécifique à un les ressources sur une partie seulement du marché segment du marché potentiel Étendue du National Stratégie de domination : l’entreprise cherche à être marché le leader sur son

visé = cible (regroupement homogène que l’E veut toucher) Evaluer leur pouvoir de négociation : Ex : - Degré de concentration (le nb de client. S’il est en situation de monopole, il est en pouvoir de négociation). - Possession d’un avantage compétitif (possession d’un avantage) - Dépendance - Coût de transfert (pour mesure le pouvoir de négociation. Etre amené de passer d’un fournisseur à un autre). - Quantité commandée iii. Fournisseurs C’est la même chose pour les degrés. Il

VRIN évolue pour répondre aux besoins de la discipline, elle-même en train de faire ses preuves pour s’établir pendant cette période. Deux changements essentiels permettent une meilleure décortication de l’entreprise à la recherche de l’avantage compétitif (Barney et Hesterly, 2006) : le premier changement porte sur les conditions d’inimitabilité et de non-substituabilité qui ont été réunies ; le deuxième changement introduit l’organisation en tant que ressource complémentaire à observer pour déterminer

repositionnement de la marque sur le segment « premium » a permis de se différencier des marques concurrentes. Première marque du segment « premium » à produire des véhicules en Chine. Production locale de 85 % de ses véhicules vendus en Chine, avantage compétitif important surtout que les taxes douanières renchérissent le prix final de 35%. Investissement de modernisation important en Chine. Formation spécifique des ingénieurs, des mécaniciens et des vendeurs asiatiques. Une concession en Chine vend quatre

 DM MANAGEMENT : LE CAS L'ABEILLE 1. Analysez les causes de la mise en œuvre de la structure de l'Abeille. a) Montrez l'influence du contexte sur la stratégie de l'Abeille dès 2008. À partir de 2008, l'Abeille est confrontée à un environnement concurrentiel de taille qui intervient également dans le secteur de l'eau. L'entreprise ne peut pas se battre face à ces importants volumes concurrentiels. C'est pourquoi l'Abeille décide de ne pas s'orienter vers une stratégie de domination