Intensité Concurrentielle Renault

Opportunities, Threats) L’espace concurrentiel d’un produit : 75. concurrence inter-produits (la Clio et la Polo) 76. concurrence inter-segments (l’Espace de Renault, la 806 de Peugeot et le Galaxy de Ford). S’ils se font concurrence (inter-produits) à leur tour, ils empiètent sur le segment des grandes voitures familiales. 77. Concurrence générique (les constructeurs d’automobiles et les transports en commun). Il convient alors d’exercer une veille concurrentielle tant sur les critères marketing

(Cantillon) -Du début du XVIIIème siècle jusqu'au début du XXème: l'entrepreneur devient un industriel. Les marchands vont se soumettre aux exigences de l'industrie; l'entrepreneur va personnifier son entreprise, cette dernière va prendre son nom (Ford, Renault, Michelin...) L'héroïsme est la principale vertu de l'entrepreneur industriel. Les économistes mettent l'accent sur sa capacité à innover (Say, Schumpeter) -De 1930 à 1975: l'entrepreneur industriel domine toujours l'économie et la théorie économique

finance et la stratégie : vers une convergence d’analyse ? 1 L’ANALYSE STRATEGIQUE : Les outils d’analyse et les grandes orientations stratégiques. 1.1 LES DIFFERENTS NIVEAUX D’ANALYSE STRATEGIQUE. 1.1.1 La « business strategy » ou stratégie concurrentielle. 1.1.1.1 La prise en compte des différents facteurs de performance dans un DAS. 1.1.1.1.1 Le cycle de vie apprécie la valeur du DAS. 1.1.1.1.2 La maîtrise du temps. 1.1.1.1.3 L’accumulation d’expériences et les effets de synergie. 1

Monopole : Marché sur lequel il n’y a qu’un seul offreur a- Les origines possibles du monopole -Monopole publique : L’état impose un monopole -Monopole qui résulte du dépôt d’un brevet - Concurrence, il se peut qu’à la suite d’une guerre concurrentielle une entreprise en rachète d’autre. Il y a monopole quand il y a économie d’échelle (situation dans laquelle l’accroissement du volume de production se traduit par une baisse du coût de production). b- Les conséquences du monopole Quand l’entreprise

rémunération comme un « problème d’optimisation sous contraintes » (cf. Sire et Tremblay, 2000) : * Environnement concurrentiel et institutionnel. * Stratégies internes et externes. * Comportements des salariés. * Equilibrage des exigences économiques et sociales. Logique de partage des bénéfices, logique de redistribution. 1. L’environnement concurrentiel et institutionnel Il faut prendre en compte quelques évolutions réglementaires : * Découplage salaire

moyen de gagner des parts de marché à cause de l’arrivée des hard-discounters qui appliquent des prix extrêmement bas (mais avec un assortiment pauvre et une qualité peu attractive). développement du marketing enseigne Ce nouvel environnement concurrentiel pousse les enseignes de la grande distribution à définir leur propre positionnement et ainsi leur propre stratégie marketing. L’objectif étant de proposer une offre adaptée à une cible compte tenu de ses forces et faiblesses et des opportunités

de veiller à la bonne reproduction du système. Ex : en 1979 La Chine, s’ouvre sur le marché mondial, libéralisation de l’éco. Demande potentielle pharaonique. 81 Volkswagen, puis Mercedes, Implantation de Mitsubishi 84,Peugeot 86, 89 Citroën, 92 Renault... Boule d’interaction positive. C’est L’INCERTITUDE. le leader, Les suiveurs, mimétisme. Dangereux : Est-ce que l’éco chinoise est capable d’absorber toute cette offre automobile ? 94 12 constructeurs étrangers implantés en Chine. Mais non,

concurrents directs ou si ils ne sont pas centrés sur mon marché. Ex : Decathlon avec Rockrider est un réel concurrent. En tenant compte de tous ces aspects, comment mon mix marketing peut toucher des consommateurs. Cette cartographie donne des groupes concurrentiels stratégiques. En fonction de leur intérêt, on peut les benchmarker pour pouvoir être plus compétitifs. Le marché générique concerne tous les produits liés au genre de besoins satisfait par le produit principal (ici le vélo quel qu’il soit), on

étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée. — Analyser les déterminants de cette démarche. — Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. Mots clés Analyse stratégique – Avantage concurrentiel – Démarche stratégique – Diagnostic stratégique – Domaine d’activité stratégique (DAS) – Facteur clé de succès (FCS) – Modèle LCAG – Objectif – Objectifs opérationnels – Objectifs stratégiques – Objectifs tactiques – Organisation stratégique –

l’internationalisation des entreprises, réalisée en 2004 pour l’APEC auprès d’une vingtaine d’entreprises, françaises ou filiales d’entreprises étrangères, de tailles et secteurs différents, une étude sur l’implantation de grandes entreprises françaises (Renault, EDF, France Telecom, Veolia) en Europe centrale (Pologne, Roumanie), publiée en 2004 dans les Cahiers Bernard Brunhes (Tresmontant, Duchamp, Grau, Kurtyka, Mikolajczak, Sansier, 2004), une étude sur la mobilité internationale des cadres en Europe