Intensité Concurrentielle Renault

tiers monde. 51 – Marketing du secteur commercial Le marketing s’est d’abord implanté dans le secteur de la grande consommation, dans des firmes comme Procter et Gamble, Coca-Cola, Danone, L’oréal, avant de s’étendre au secteur des biens durables (Renault, Peugeot, Thomson…), puis à celui des biens industriels (IBM, Strafor, Rank Xerox…) où la clientèle potentielle est réduite, professionnelle et semble rationnelle. Les entreprises de services n’y sont venues que plus tard en tenant compte des 7

tiers monde. 51 – Marketing du secteur commercial Le marketing s’est d’abord implanté dans le secteur de la grande consommation, dans des firmes comme Procter et Gamble, Coca-Cola, Danone, L’oréal, avant de s’étendre au secteur des biens durables (Renault, Peugeot, Thomson…), puis à celui des biens industriels (IBM, Strafor, Rank Xerox…) où la clientèle potentielle est réduite, professionnelle et semble rationnelle. Les entreprises de services n’y sont venues que plus tard en tenant compte des 7

de gérer les relations d’échanges acceptées par les groupes d’intérêts concernés, à la poursuite d’échanges concurrentiels durables, sur la base d’un contrat à long terme consommateur – circuit de distribution » (A. Micaleff) « Le processus social orienté vers la satisfaction des besoins et des désirs des individus et des organisations, par la création et l’échange volontaire et concurrentiel de produits et de services générateurs d’utilité pour les acteurs » (J.J Lambin) «  Ensemble des processus

Magasins………………………………………………………………..16 C. La Démarche Mercatique au sein de la S.G.A…………………………………….16 ➢ La Concurrence………………………………………………………………..16 ➢ La Demande…………………………………………………………………...16 ➢ Analyse de la dynamique concurrentielle de la S.G.A………………………...17 ✓ Les Forces de PORTER……………………………………………………..17 ✓ Le Domaine d’Activité Stratégique (D.A.S)………………………………..17 ✓ Les Facteurs Clés de Succès (F.C.S)………………………………………..17

de la cohabitation avec des étrangers, des films en version originale, d’Internet etc. • Diagnostiquer une dispersion d’activité, • Découvrir et développer des idées permettant de créer de nouveaux produits-marchés et donc se créer un avantage concurrentiel certain sur ses concurrents « traditionnels » Ainsi l’Iphone et l’Ipad à la base sur une macro segmentation tel mobile a étendu la réponse au besoin de communiquer par une extension vers de nouveaux besoins (téléphoner mais aussi consulter @

d’évaluation de chacune des variables pour arriver à connaitre l’impact de la variable sur l’organisation. B) Le modèle de Porter : modèle des 5 + une force Porter : prof de Harvard qui a écrit : choix stratégique et concurrence et l’avantage concurrentiel et la concurrence selon Porter. 1 : Le modèle des 5+ une force Au centre de l’analyse on a la concurrence interne, autour on trouve la menace de nouveaux entrants, la menace de produits substituts, on prend aussi en considération le pouvoir

références issues du nouveau monde continuent de s’affirmer. Si la croissance est portée par les marchés émergents, les Etats-Unis en restent le premier contributeur 1) PORTER : analyse de l’industrie L’intensité concurrentielle : Dans ce secteur il existe une forte intensité concurrentielle entre les marques sous l'effet d'une offre abondante. Les groupes Diageo, Bacardi et Pernod-Ricard se livrent à une guerre de croissance externe par le rachat d’entreprises pour compléter leur portefeuille La concentration

d’atteindre une entreprise et des moyens par lesquelles elle cherche à atteindre, elle engage l’entreprise à long terme en lui garantissant la rentabilité et la compétitivité. Elle implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage, elle englobe la conception et le pilotage d’action dans le but de saisir les opportunités tant internes, qu’externes. Une décision stratégique est irréversible et implique des changements de structures. La stratégie doit être

fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques

spécificités locales vont persister » (Wind) • « Un certain degré de globalisation est nécessaire » - Raisons de l’évolution vers un marketing global → Recherche de nouveaux avantages concurrentiels : Vu la croissance de la pression concurrentielle, le marketing global est considéré comme un avantage concurrentiel. L’avantage est qu’on peut maximiser la taille de notre entreprise et, dès lors, bénéficier du levier de la taille dans toutes les étapes de l’entreprise. R&D (1 groupe d’ingénieurs)