Intensité Concurrentielle Renault

l'entreprise (grille SWOT). Les changements qu'impliquent la mise en oeuvre de la responsabilité sociétale dans une entreprise se fondent dans tous les services : définir l'éthique qui va être suivie, établir une charte, veille technologique et concurrentielle accrue, former le personnel à cette nouvelle voie afin de ne pas risquer un rejet du projet, trouver la communication internet et externe, etc. Il existe un ensemble de normes et d'outils permettant à chaque entreprise selon son type d'activité

difficultés auxquelles sont confrontées les banques familiales : 27 Section 1 : L’environnement externe 27 Section 2 : Les difficultés internes : la succession 38 Chapitre II : Une stratégie de niche pour l’avenir 41 Section 1 : Le champ concurrentiel 41 Section 2 : Des caractéristiques spécifiques 45 Section 3 : Des stratégies spécifiques 51 Chapitre III : Analyse S.W.O.T. 58 Conclusion 59 BIBLIOGRAPHIE 63 ANNEXES : Comptes annuels des banques à actionnariat familial au 31/12/2001

Bergerac) - M. Tommaso Barracco (The Boston Consulting Group) - M. Gilles Bordes-Pagès (Air France) - M. Olivier Boulnois (DGAC) - M. Jacques Daboudet (Ministère de l’Education Nationale) - M. Bernard Demeure (Oliver Wyman) - M. Gérard Detourbet (Renault) - Mme Perinne Duglet (DGAC) - M. Lionel Flasseur (Aéroport de Lyon Saint Exupéry) - M. Franck François (Tchip coiffure) - Mme Isabelle Henri (TNS Sofres) - M. Eric Herbane (Cohor) - M. Thomas Juin (Aéroport de la Rochelle) - M. Michel-Edouard Leclerc

concurrents. b) Degré d’attrait – les forces en jeu : 16 Analyser les 5 forces concurrentielles de Porter permet d’évaluer les menaces du secteur. Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place : Figure 5. Les forces concurrentielles selon Porter Intensité concurrentielle : (attrait = peu de concurrents) Menaces liées aux nouveaux entrants : (attrait

face-à-face.Anne PONCETAnne PONCETAnne PONCETAnne PONCETindustriels fournisseurs dans l’automobile est un bon exemple de ce type d’effets néga- tifs de la proximité géographique et du sur- encastrement des échanges interorganisa- tionnels. Adam-Ledunois et Renault (2001) parlent ainsi des dangers de la promiscuité pour caractériser les tentatives d’ingérence des constructeurs sur l’activité de leurs four- nisseurs (visites inopinées, audit des proces- sus fournisseurs facilités, etc.). Enfin, et même s’il ne

L’acheteur : On entend par acheteur, toute personne qui conclut l’acte d’achat ou qui achète habituellement des biens et services. • Le consommateur : Dans la théorie économique le consommateur est caractérisé par sa faculté de choisir sur un marché concurrentiel. Il est généralement défini en microéconomie comme toute personne physique qui en dehors du cadre de son commerce, de ses affaires ou de sa profession, passe un contrat avec un fournisseur lui-même dans l’exercice de son activité professionnelle

cession d’article d’un magasin à un autre. D’autre fois encore, quand un client demande un client qui n’a pas été réassorti, alors nous faisons la demande directement au fournisseur, sans passer par le siège. CORRECTION A REVOIR 1.3.3 Analyse concurrentielle |Concurrents |Produit |Prix |Commercialisation |Communication | |[pic] |Presque identiques à ceux de chez

Bergerac) - M. Tommaso Barracco (The Boston Consulting Group) - M. Gilles Bordes-Pagès (Air France) - M. Olivier Boulnois (DGAC) - M. Jacques Daboudet (Ministère de l’Education Nationale) - M. Bernard Demeure (Oliver Wyman) - M. Gérard Detourbet (Renault) - Mme Perinne Duglet (DGAC) - M. Lionel Flasseur (Aéroport de Lyon Saint Exupéry) - M. Franck François (Tchip coiffure) - Mme Isabelle Henri (TNS Sofres) - M. Eric Herbane (Cohor) - M. Thomas Juin (Aéroport de la Rochelle) - M. Michel-Edouard Leclerc

permettant d’évaluer une fusion-acquisition 29 SECTION 3 : Les erreurs à éviter 32 CONCLUSION 35 BIBLIOGRAPHIE 36 INTRODUCTION L es entreprises sont, aujourd’hui, de cesse obliger de croître pour pouvoir survivre dans un contexte concurrentiel fort. Elles doivent s’adapter au marché voire l’anticiper pour être pérennes. La progression rapide des nouvelles technologies les oblige de plus en plus à avoir des nombreuses compétences techniques, et la forte valeur ajoutée incite les entreprises

préparation aux métiers de services, notamment ceux du conseil, de la banque et de l’ingénierie, et à la découverte et à la connaissance de l’entreprise et des affaires. Il faut en outre noter l’intérêt croissant des entreprises de secteurs à forte intensité technologique pour des profils mixtes « technologie et affaires » dans des fonctions telles que la vente, le business deve- V MARKETING POUR INGÉNIEURS lopment ou le support aux clients. De producteurs ou concepteurs, les ingénieurs sont