Intensité Concurrentielle

concerne-t-elle le groupe (diagnostic corporate)? ? Ou un DAS particulier (diagnostic business)? 1.1 Le diagnostic externe La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande – Caractéristiques de la demande: –attentes en terme de qualité, innovation, différenciation –importance de l ’ image de marque

concerne-t-elle le groupe (diagnostic corporate)? ? Ou un DAS particulier (diagnostic business)? 1.1 Le diagnostic externe La demande L ’offre Diagnostic externe L ’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande La demande L ’offre Diagnostic externe L ’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande – Caractéristiques de la demande: –attentes en terme de qualité, innovation, différenciation –importance de l ’ image

tentative fut avancée sous la marque VICHY en complément alimentaire, expérience ratée qui a poussé le groupe à mettre en place une alliance de compétence afin de créer une marque spécialisée et déployée uniquement pour ce marché a forte intensité concurrentielle. Vichy n’est pas le seul exemple qui affirme le rejet des consommateurs au marque non professionnels, en effet la marque Dior a essayé en vain en 2010. Le lancement des premiers produits se fait en 2002 alors que certains des marchés arrive

Veille marketing - EXE4A 2/19 2/19 1/ L’identité de l’entreprise 2/ L’entreprise et son marché 3/ Situation financière 4/ Portefeuille d’activité 5/ Profil concurrentiel 2/19 1/ L’identité de l’entreprise 2/ L’entreprise et son marché 3/ Situation financière 4/ Portefeuille d’activité 5/ Profil concurrentiel 6/ Diagnostic d’entreprise 7/ Les stratégies envisagées 8/ La stratégie retenue 9/ Justification de la stratégie 9/ Le marketing mix 3/19 1/ Identité de l’entreprise

CAS LVMH Adjmal Akhtari Stanislas Barth Elise Loyer Emeline Massart Charles Martin Hugo Martin Groupe C Equipe 1 Quelles sont les stratégies mises en œuvre par LVMH et en s’appuyant sur quels avantages concurrentiels pour faire face à quels concurrents ? Identité ■ Mission : – symboliser l’élégance et la créativité, apporter du rêve par leur produits et leur culture en alliant tradition et modernité. ■ Vision : – poursuivre l’objectif d’excellence. ■ Valeur : – être créatif, innovant, recherche

secteur automobile et du transport routier. * Dépendance envers les constructeurs de matériel de transport (intensifié par la concentration de ces acteurs). * En première monte : clients implantés ç l’échelle mondiale. * Marché très concurrentiel. * Différentiel d’intensité de la demande selon les zones géographiques. * Exigences d’implantation parfois contradictoires entres zones de production et zones de consommation. * Potentiel de radialisation élevé dans les segments « poids

l’État (négociation et enjeux géopolitiques et militaires) Forces économiques Croissance des besoins énergétiques de la Chine et des pays émergents Forces sociales Accès au confort de nouvelles populations (pays émergents) Forces technologiques Intensité de la R&D Forces écologiques Lobby antinucléaire (les Verts en Allemagne) raréfaction des énergies fossiles Forces légales Contraintes de non-prolifération, réglementations et sécurité La filière regroupe des activités, effectués par une ou

L’industrie française des opérateurs de téléphonie mobile Plan Périmètre de l’industrie Présentation de la filière Analyse de l’offre et la demande Environnement concurrentiel Les forces de Porter Indépendance des forces concurrentielles Forces des MVNO Perspectives Faire face au différentes forces concurrentielles Les facteurs clés de succès La filière de la téléphonie mobile française La téléphonie commence à se développer dès 1985 avec France Télécom, puis avec SFR en 1986. Véritable

LA CONCURRENCE & L’INTENSITE CONCURRENTIELLE Viorela POPA, Virginie NGUYEN et Anna TINAT PLAN 1. La concurrence 1.1. Les définitions 1.2. La théorie de la concurrence pure et parfaite 1.3. En réalité : la concurrence imparfaite 1.4. Les 3 niveaux de l’espace concurrentiel 2. Intensité de la concurrence 2.1. L’analyse de la position concurrentielle selon PORTER 2.1.1. Les entrées sur le marché des nouveaux entrants 2.1.2. La menace d’arrivée des produits de substitution 2.1.3. Le pouvoir de négociation

juridique sont des éléments qui peuvent favoriser une filière au détriment d’une autre. La donne concurrentielle peut s’en trouver modifiée. Les objectifs de notre article sont, après avoir présenté rapidement les quatre filières emballage-matériau (I), de recenser les influences globales et sectorielles du marché de l’emballage (II) et de proposer une évaluation comparative de l’intensité concurrentielle au sein de chaque filière d’emballage (III). Enfin, la caisse en bois étant l’élément principal