Internationalisation

Fragmentation accrue des ménages ; • Pouvoir des femmes dans le choix des vacances ; • Imbrication des temps de travail et de loisirs ; • Populations de plus en plus urbaines et mobiles ; • Vieillissement de la population ; • Internationalisation des marchés ; • Importance fondamentale des médias électroniques. Si ces éléments ont tous des impacts importants sur l’industrie touristique, et sur toute stratégie marketing pouvant être mise en place à l’échelle de territoires ou d’entreprises

Action humanitaire et santé publique Un PDG hors norme Analyse SWOT FORCES Statut des marques stars Présence forte sur les principaux métiers du luxe FAIBLESSES Faiblesse des résultats des Parfums et Cosmétiques OPPORTUNITES Internationalisation Potentiel de nouvelles marques: Fendi MENACES Concurrents puissants dans l’horlogerie: SWATCH, RICHEMONT Conclusion • Un groupe unique – Leader sur un marché porteur • Leader du luxe mondial • Un management professionnel • Une créativité

| | | |La société est en phase de croissance rapide grâce, notamment, à son internationalisation et au créneau précis sur lequel elle est positionnée. Aujourd’hui les | |fréquentes erreurs au niveau de la facturation nuisent à l’image de la société au près des clients. C’est pourquoi il m’a été demandé de développer un système | |d’automatisation

des façades maritimes, des détroits et des canaux (/!\ piraterie) * Littoralisation des activités * Trafic aérien La variété des flux * Flux de marchandise : produit brut (pétrole ou gaz naturel), trafic de drogue * Internationalisation du processus de p° * Délocalisation * Flux invisibles : services en hausse (vente de brevet, médias) * Flux financiers (pas IDE) : monnaie, emprunt d’Etat, marché des actions (Circulation régulière et facile de l’argent avec

l’analyse externe du SWOT, on utilise le modèle des cinq forces concurrentielles de M. PORTER. Pour la partie interne, on utilise notamment la « chaîne de valeur », l’évolution du périmètre d’activité vers de nouveaux D.A.S : diversification, internationalisation,  intégration verticale, externalisation, fusions, alliances ou partenariats, le choix d’une stratégie générique pour chacun des D.AS : soit une stratégie de domination par les coûts, soit une stratégie de différenciation, soit une stratégie

continuent d’apparaitre ou de disparaitre. Une étude sur les réseaux en franchise et en succursales a montré que seul un tiers d’entre eux ne survit au delà d’une dizaine d’années, tandis que certains facteurs comme la mixité du réseau ou son internationalisation favorisent la pérennité. Les systèmes de distribution eux-mêmes se transforment. * Un phénomène important est apparu dans de nombreux secteurs ; les systèmes marketing verticaux. Dans un circuit traditionnel, les fabricants, les grossistes

le groupe CARTON RAJA (Raja venant des deux premières lettres des fondateurs) 1975. Premier catalogue RAJA 1990. CARTON RAJA devient désormais RAJA 1992. RAJA reçoit l’Oscar de l’emballage grâce à une gamme de machines et systèmes 1994. Internationalisation du groupe dès 1994 avec le rachat de BINPAC en Belgique * 1994 : Belgique * 1997 : Pays-Bas, Luxembourg * 1998 : Grande-Bretagne * 1999 : Allemagne * 2003 : Espagne * 2004 : Autriche * 2006 : Italie * 2007 :

Achats Le 24/11/2011 Objectifs des Achats * Réduire les coûts * Assurer l’approvisionnement Stratégies des Achats * sous-traitance * externalisation * intégration amont * partenariat/ prise de participation * internationalisation Segmentation des Achats * Achats stratégiques * Achats techniques * Coûts Coûts Achats industriels * Achats récurrents Réduire coûts Assurer l’Appro Qualité Réduire coûts Assurer l’Appro Qualité Besoin/ cahier

l’entreprise de maintenir ou d’accroître son avantage concurrentiel dans un environnement. Les étapes de la démarche stratégique La démarche se traduit par des choix: - - des domaines d’activité d’options stratégiques ( spécialisation, internationalisation, diversification

sont originaires de 16 pays différents. Marque Dacia Dacia a vendu plus de 95 000 véhicules en 2004, dont 15 000 à l’export. La marque enregistre une croissance de ses ventes de 38% et aborde avec ambition et confiance la réussite de son internationalisation en 2005. Renault a acheté Dacia en 1999 et détient aujourd’hui 99,3% de ses actions. Depuis la privatisation, l’outil de production de Dacia a été entièrement transformé. Avec un investissement de 489 millions d’euros, l’outil de production