Intégration Verticale Nespresso

aux besoins des utilisateurs La distribution inclut : La vente de produits La vente de services MAIS, la distribution n’inclut pas : L’existence d’un magasin : vente au porte à porte, vente automatique, vente en réseau/sur internet,… 2. Intégration dans le marketing Les quatre P Champs de décision Produit Gamme de produits et services à offrir Choix des emballages Service après-vente Lancement de nouveaux produits Choix d’une marque Prix Gamme de prix Politique de changement de

est différente de celle des offres des concurrents Il en existe 2 types : - Par le bas : Stratégie d’épuration = Prix et valeur perçues inférieurs (Easyjet) - Par le haut : Stratégie de sophistication = Prix et valeur perçue supérieurs (Canal +, Nespresso) (Le "cercle vertueux" de la différenciation par le haut Caractéristiques Intuition et créativité Capacité d'innovation Capacité commerciale Circuit de distribution associé et coopératif Image de marque brute La stratégie de focalisation (ou de niche)

cycle de vie de son activité) | ------------------------------------------------- STRATEGIES D’INTEGRATION VERTICALE ET D’EXTERNALISATION Intégration verticale = diversification verticale car l’ent rentre sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Peut être partielle ou totale (globale) si l’entreprise réalise la totalité des activités de la filière. INTEGRATION VERTICALE : internalisation des activités au sein de l’ent, ces activités étant en amont (appro) ou en aval (distribution)

et analyser leurs enjeux. Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation. Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate) et au niveau de chacun de ses domaines d’activités stratégiques (stratégie business). Les orientations

représentation graphique du modèle se construit progressivement. Pour illustrer l’utilisation du modèle IpOp, nous avons aussi choisi un fil conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que l’aventure Nespresso ait débuté avant la création du modèle, la réflexion qui fut faite alors a été reconstituée a posteriori. Nespresso est une entreprise 1. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (forces, faiblesses, opportunités, menaces), analyse utilisée dans la réflexion stratégique

choix du consommateur Référencement des offres susceptibles de l’intéresser (ex : Crédit agricole: jeune agriculteur) Une base à la cohérence du marketing-mix Choix relatifs aux politiques de produit, prix, communication, distribution Ex : Nespresso N’offre pas seulement un café de qualité mais une expérience à vivre « corps et âme » Politique produit : qualité, haut de gamme Politique prix : élevé Politique communication : G. Clooney, charme et sophistication Politique distribution : rareté

l'accumulation des infos sur le client qui la rend performanteds une approche tranbsactionnelle le systeme d'information client se fait par de simples enquêtes / mark re: mesure de feedback. Ds les fonctions de l'entp ds le mark transactionel: orga verticale et bhierarchique/en relationnel:lorgt horizontale et collaboratrice LES ELEMENTS DE LA RELATIONS intéractions et réciprocité: 3 regles:Donner,Recevoi et Donnersi on veut recevoir il faut accepter de donner des choses: Don contre Don,la partie qui

toit de voitures One to one : cherche à analyser les besoins/désirs pour chaque client spécifique, différencié Ex MINI : le client peut individualiser le produit en choisissant de multiples options pour sa voiture B2C : Business to Customer (Nespresso, MINI, Coop, etc…) B2B : Business to Business (Procter&Gamble, Canon,…) Attention : beaucoup d’entreprises font les deux ! Vente Le processus de vente : prospection MAD = Money, Authority, Desire (Argent, autorité, désir) Le processus

cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales. 1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier

cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales. 1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier