Intégration Verticale Nespresso

la rapidité de diffusion de la technologie, telle que nous la vivons ces dernières années, permet de voir plus loin. De nouvelles opportunités s’ouvrent encore aux distributeurs, telles que le v-business (intégration commerciale d’une entreprise dans un univers virtuel), fcommerce (intégration de vraies expériences marchandes sociales sur facebook)… Enfin, l’internationalisation du secteur s’est renforcée ces dernières années. L’année 2011 a été particulièrement marquante puisqu’un grand nombre d’enseignes

marchés. Développement de produits : Accroître les ventes en lançant de nouveaux produits sur les marchés existants. CROISSANCE PAR INTÉGRATION : o Intégration en amont : mieux contrôler éventuellement racheter ses fournisseurs. et - 85 - o o Intégration en aval : mieux contrôler et éventuellement racheter ses distributeurs. Intégration horizontale : mieux contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents. Chana, Dongfeng, FAW, Chery, BYD (Build Your Dreams)

statuts de l’amateur et du spécialiste. 5. Le niveau suivant est atteint quand les entreprises sont amenées à accroître les suggestions extérieures de la part de non-professionnels. Ce sont des écoles de design dans le cas de Henkel, Electrolux ou Nespresso. Les équipes marketing doivent alors accepter de travailler autrement pour intégrer des concepts non pas issus de leur propre rang mais de l’extérieur et souvent chez des étudiants bien plus jeunes qu’eux. 6. La dernière étape implique une modification

le site Internet renvoyant le client vers des points de vente physiques ou des centres d’appels… Dans le cas de BNP Paribas, l’offre de la banque est présentée de façon exhaustive sur le site (plus de 3000 pages de contenu) dans le cadre d’une intégration multicanal renvoyant les internautes vers leur agence, via une prise de rendez-vous opérée sur le site, pour les produits à forte valeur ajoutée (épargne…). Du site à l’agence Source: www.bnpparibas.net Sur le site de la BNP, le client est invité

domaine ? quel produit va être proposé ? va-t-il être novateur ? quelles compétences vont être utilisées ?  Ce sont les domaines d’activités, produits et applications, compétences, segments de clientèle visés, valeur ajoutée (niveau d’intégration verticale), géographique. * Le domaine d’activité stratégique Le domaine stratégique d’une entreprise défini comment les activités vont être intégrées, comment elles vont être segmentées et comment l’entreprise va fonctionner. La présentation des

du constructeur automobile allemand BMW, les sacs Hermès, les parfums Guerlain, la cristallerie Lalique, les luminaires Fortuny, les meubles Poltrona Frau, les montres Tissot, les chaussures Berluti ou Jimmy Choo, la hi-fi Bang & Olufsen, le café Nespresso, l’électroménager Bosch ou les derniers reflex numériques Canon, les parfums Serge Lutens… MÉTHODOLOGIE – Identifier les critères de choix et les motivations d’achats prioritaires auprès des clients potentiels. – S’assurer que les produits ou

s’affranchir des contraintes de son marché. 66 Afin de sortir de l’« Océan rouge » de la concurrence, l’entreprise va devoir créer un espace de marché entièrement nouveau : un « Océan bleu ». Les stratégies déployées par des entreprises comme Nespresso, Apple, Nintendo (WII) ou le Cirque du Soleil sont illustratives de cette approche. Tableau 2.7 ■ Stratégie océan rouge et bleu Stratégie Océan rouge Agir dans l’espace stratégique existant L’emporter sur la concurrence Exploiter la demande

la production à l’aval, au travers des réseaux de distribution intelligents ou de nouvelle génération. L’utilisation du numérique dans le secteur électrique a pour ambition de répondre à plusieurs besoins : économie d’énergie dans les bâtiments, intégration des énergies renouvelables et du stockage dans les réseaux de distribution, et réduction de l’utilisation des centrales polluantes en limitant les appels de pointe. Ce smart  grid se décompose en différents niveaux : les citoyens seront des éléments