Kaizen

certains problèmes. La qualité en est donc meilleure et les pannes sont plus rares et plus rapides à gérer. Ce principe d’amélioration permanente, qui rend chaque employé responsable de l’amélioration de la qualité et de la productivité est nommé "kaizen". Le toyotisme résout donc en partie le problème d’implication des travailleur (biens que leurs activités soient standardisées et codifiées) mais en crée de nouveaux : l’implication des travailleurs engendre des concurrences, compétitions et frustration

Définition du secteur textile 2. PESTEL 3. Choix De l’entreprise : ZARA du groupe Inditex 4. SW 5. Choix Stratégique MARKETING 6. La Segmentation  7. Chaîne d’intermédiaires chez ZARA 8. LE SOURCING 9. Processus et Procédures 9.1 La méthode Kaizen 9.2 Le Cahier des Charges 9.3 Les Conditions générales de Zara 10. Suivi des performances 10.1 Adaptation aux besoins du marché 10.2 Analyse des fournisseurs 10.3 Indicateurs de performances des Fournisseurs 11. LES Enjeux lies à

Région : Nord-Pas-de-Calais * Contact : c.lemettre@anact.fr Présentation Leader mondial de son secteur, cette entreprise étrangère s’est installée en Europe voilà sept ans. Elle y a importé des méthodes de production issues de la normalisation : Kaizen, Kanban, APS, 5S. 50% du personnel de l’usine, travaille en production, six jours sur sept, avec un roulement de quatre équipes. Les collectifs de travail restent stables. Demande de l’entrepris Le taux d’absentéisme important (8 % avec des pointes

améliorations obtenues suite à leur implantation ?(enquête réalisée par l’association des manufacturiers et exportateurs du Canada auprès de 532 entreprises sur les enjeux de gestion 2001-2003) Système qualité utilisé ISO 9001 ISO 9002 Lean manufacturing Kaizen Six Sigma ISO 14000 Compete to Win Deming Crosby Shingo Autre Entreprises (%) 34% 30% 17% 13% 9% 8% 6% 5% 3% 1% 35% Amélioration obtenues grâce aux systèmes qualités mis en œuvre Amélioration notée Efficacité des opérations Satisfaction de la clientèle

superflues et inappropriées, ➢ Etablir des flux continus d’opérations à valeur ajoutée, ➢ Laisser le client tirer la valeur, c’est le principe du flux tiré, ➢ Viser la perfection par une démarche continue d’amélioration, le principe du «Kaizen». 2. Le second pilier du système de production Toyota est «l’auto-activation». De nombreuses machines fonctionnent d’elles-mêmes dès qu’elles sont branchées sur une source d’énergie (c’est-à-dire activée). Néanmoins une de leur inconvénient majeur

kilomètres de Bucarest, les Dacia destinées au marché européen sortent au rythme soutenu de 1 360 unités par jour – une toute les 54 secondes. «Nous avons l’une des meilleures productivités du groupe», fanfaronne un porte-parole de l’usine. Ici, on parle «kaizen», «unités élémentaires de travail» et «juste à temps». Comme sur les chaînes de Renault en France. Mais la comparaison s’arrête là. Car produire au pied des Carpates revient 2 000 euros moins cher par voiture qu’à Flins ou Sandouville. Il faut dire

recherchera des relations étroites avec les fournisseurs afin de préciser: - les spécifications des produits - ses exigences en matière de qualité et de délai - les moyens de réduire les coûts.  La réduction des coûts continus : le kaisen costing Le kaizen littéralement en japonais « kai et Zen » « changement et bon », est définit comme « un ensemble d’activités continues, appliquées à la grandeur de l’organisation et accomplies par les différents acteurs de l’entreprise, dans le but d’améliorer graduellement

déploiement du toyotisme a pris plusieurs dizaines d’années au Japon. Certains de ses principes ont été mis en place dans les grandes multinationales : - Le juste-à-temps, - L’autonomisation des machines, - L'autonomisation des équipes (kaizen), - Le kanban : système d’étiquettes pour indiquer le nombre de pièces à produire, - Les cercles de qualité. [pic] L’organisation du travail a beaucoup évolué depuis les réflexions de Taylor. Pour motiver le personnel et obtenir

responsables ont une idée fausse de la standardisation. Il ne s’agit pas de déterminer scientifiquement LA meilleure manière d’exécuter une tâche et de la figer. Comme l’applique si bien Imai(1986) dans son célèbre livre sur l’amélioration continue, Kaizen , aucun processus ne peut être amélioré sans être standardisé. Dans un processus instable, toute amélioration ne sera qu’une variation utilisée occasionnellement et ignoré la plupart du temps. Les standards de travail sont aussi un élément essentiel

sait davantage présenter un visage humain et c’est déjà en ce sens qu’il est plus pernicieux que le modèle fordien, en intégrant par exemple la prise en compte du point de vue des opérateurs enrôlés dans des groupes de travail, dans des chantiers kaizen, dont ils ne maîtrisent pas la finalité ou en s’appropriant des dimensions préconisées par les ergonomes eux-mêmes de rotation entre postes pour réduire la monotonie des tâches et la répétitivité des gestes. Et puis, le lean a réponse à tout : L’opérateur