Kodak Analyse Interne

questionnaire ……………………………..………………….……..…...… p.234 2. Pré-tests …………………………………..………………………………..………….......… p.239 3. Collecte des données ……………………………..………………..………..…………...… p.241 4. Validation des variables …………………………………..…………………….……....… p.243 Section 2. Analyses quantitatives ………………………………………………….……...… p.253 1. Méthodes et critères ………………………………………..…………….........................… p.253 2. Résultats ……………………..……...…………………….………………..….……..…...… p.259 Chapitre III. Discussion des résultats ………………………………………

Les enjeux des standards 32 2.8.2 L’effet d’expérience 33 2.9 Conclusion 34 3 Quels sont les atouts de Sony pour réussir sur ce marché ? 36 3.1 Introduction 36 3.2 Les aptitudes distinctives 37 3.2.1 L’architecture 37 3.2.1.1 L’architecture interne 37 3.2.1.2 Un réseau de relations 39 3.2.1.3 Architecture externe 39 3.2.2 Réputation 40 3.2.2.1 La marque 41 3.2.2.2 Les perceptions du consommateur 41 3.2.3 Innovation 43 3.2.3.1 Les idées de nouveaux produits 44 3.2.3.2 La technologie et

glossaire de la marque : « Touti maousse costo » d’Omo ; © Groupe Eyrolles 14 La marque, ses définitions, relations et fonctions ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ le logo : la vache Milka, le M de McDonald’s, la virgule de Nike ; la couleur : le jaune de Kodak, le bleu de Décathlon ; le héro ou la mascotte : Lord Branson pour Virgin, le Bibendum de Michelin, l’écolier de Bic, le tirailleur sénégalais de Banania ; les animaux : l’écureuil (de plus en plus stylisé) de la Caisse d’Épargne, le chameau de Camel

satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 5 LE SYSTÈME D’INFORMATION MARKETING 1 La structure d’un système d’information marketing 1.1 Le système comptable interne 1.2 Le système de renseignements marketing 1.3 Le système d’analyse et de modélisation VIII LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 Le système de recherche marketing 2.1 2.2 2.3 2.4 L’utilité de la recherche marketing La recherche marketing

l’organisation de la majeure partie de l’entreprise en équipes, ✔ l’importance donnée au développement continu des collaborateurs, ✔ le maintien du contact de ces derniers avec la réalité externe de l’entreprise (économie, marché, état de l’art) et sa réalité interne (objectifs, stratégie, politique, climat). Le premier facteur favorise les effets dynamiques qui entretiennent une mobilisation permanente. Le second permet de stimuler les qualités individuelles liées à la coopération et à l’interdépendance. Enfin

sur lesquelles elle peut s'appuyer pour faire face aux risques et difficultés associés à une opération d'exportation ainsi que les faiblesses qu'elle doit absolument améliorer pour y augmenter ses chances de succès. En fonction de ce diagnostic interne, l'entreprise peut arriver à trois conclusions : • ses faiblesses sont trop importantes et insurmontables. Elle doit éviter d'exporter ; • elle présente quelques lacunes mais ces difficultés sont surmontables. Il lui suffit de mettre en

aux courants culturels et idéologiques, aux influences artistiques extérieures. Le cinéma importe ainsi des signifiés qu'il emprunte à d'autres langages comme la littérature, le théâtre, le gestus social, les modes vestimentaires... Celui qui veut analyser un film doit d'abord démonter l'importance de ces morceaux étrangers et, ensuite, se dégager de ces interférences codiques; en effet, on ne peut tout étudier à fond, être un spécialiste universel, être historien, sociologue, esthéticien. Le sémiologue

jeu de pouvoir 58 Section 3 - Les changements comme dynamiques processuelles 74 3.1 Le changement, un processus d'apprentissage et de création de sens 75 3.2 Une modélisation intégrée du changement organisationnel 87 Interne 95 Processus 95 Chapitre II - L'évolution fonctionnelle du contrôle de gestion 103 1 104 Section 1 - Les modélisations rationalistes 1.1 104 1.2 2 Un nouveau modèle de contrôle, expression du décloisonnement de l'organisation

L’OMC est l’instrument privilégié d’accès aux marchés mondiaux en croissance . . . . . . . . 1.3. L’OMC : la priorité de la politique commerciale européenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 9 p. 12 p. 14 p. 8 II. Crise de l’OMC : analyse des clivages bloquant le système commercial multilatéral . . . . . . 2.1. Défi institutionnel : commerce et développement, conflit nord-sud . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Défi fonctionnel : insuffisances du cadre juridique et nouveaux besoins

stratégies à développer face à l’insatisfaction 111 112 113 119 119 120 121 123 124 125 126 128 129 131 LE SYSTÈME D’INFORMATION MARKETING 141 1 La structure d’un système d’information marketing 142 1.1 Le système comptable interne 1.2 Le système de renseignements marketing 1.3 Le système d’analyse et de modélisation 143 143 144 VIII LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 Le système de recherche marketing 2.1 2.2 2.3 2.4 L’utilité de la recherche