Kodak Analyse Interne

le secteur d'activité, • Page 18 : Présentation du marché informatique Suisse et du bassin Lémanique, introduction, le résumé, • Page 19 : Les chiffres, Monster.ch • Page 20 : Jobs.ch, Jobup.ch, Conclusion • Page 21 à page 23: analyse: Does Swiss IT matter? Comment va la place informatique suisse? Quel est son avenir? Qu'est-ce que cela signifie pour les personnes travaillant dans cette branche? • Page 24 à 29: Listing d’entreprises Informatiques dans le canton de Genève,

marketing appliqué aux services, nous verrons dans une première partie la présentation du groupe et plus précisément celle de Disneyland Resort Paris, ce qui nous permettra dans un deuxième temps d’analyser les opportunités marketing avec l’analyse interne et externe, nous présenterons ensuite les choix stratégiques, et enfin, nous terminerons par la planification de l’action marketing avec les objectifs et le MIX Marketing ce qui constituera notre quatrième et dernière partie. I. PRESENTATION DU

quotidiens. ❖ 1971 : Partenariat avec Pirelli pour la distribution de pneumatique en Martinique. ❖ 1973 : Engagement du groupe dans l’industrie locale avec le rachat de la biscuiterie Girard et chocolat Elot. ❖ 1977 : Ouverture d’un laboratoire photo kodak en Guadeloupe ❖ 1980 : Premiers pas dans la grande distribution avec le rachat de Monoprix qui deviendra par la suite Euromarché. ❖ 1984 Premiers pas en Guyane avec le développement des stations-services. ❖ 1986 : Acquisition de l’habitation Clément

sensibles à la lumière, répondent à un désir d’instantanéité encore freiné par la lourdeur du verre et par son manque de flexibilité. Kodak propose alors en 1888 ses rouleaux de négatifs sur papier qui permettent de faire un grand nombre de vues sans devoir recharger l’appareil. Le photographe bénéficiait de la flexibilité et de la légèreté du papier et les laboratoires Kodak se chargeaient d’en écarter le principal inconvénient, l’opacité, en transférant la couche image sur du verre pour exploiter sa

aujourd'hui à bien des entreprises florissantes. Leurs victoires et leurs prouesses les poussent souvent à des excès qui les mènent tout droit à l'échec. Danny Miller analyse l'évolution d'entreprises de grand nom qui en sont venues à perdre leurs avantages concurrentiels : General Motors, ITT, Procter & Gamble, IBM, Kodak, Walt Disney et bien d'autres. En étudiant leurs stratégies, leurs styles de direction, leurs cultures et leurs structures, Miller décèle quatre trajectoires qui ont provoqué

mots ; les comportements du stratège sont perçus et interprétés à la lumière de l'idée que les gens se font de l'organisation. •  Les quatre dimensions des Relations Publiques - la dimension médiatique est celle des effets produits sur les publics internes et externes de l'organisation, résultat des gestes et discours visant à donner une identité, une personnalité distincte à l'organisation. Elle dépasse les simples communiqués de RP pour inclure les comportements individuels et de groupe. Que sont

ne revends plus rien, je me trouve à la tête d’une belle collection. Pour conclure sur ces chapitres consacrés au matériel de base, permettez-moi de vous raconter mon parcours au pays du matériel. 7.7.1. J’ai commencé la photo à 9 ans avec un Kodak instamatic offert à noël (il est des cadeaux lourds de conséquences parfois). En 1981, pour mes 13 ans, je me suis fait offrir un Nikon FM avec un 50 mm f/1.8 série E. A l’époque, j’aurais pu opter pour le Canon AE1 Programme qui venait de sortir mais

(Diagnostic externe) * Analyse du macro-environnement (PESTEL) * Analyse de l’industrie (5 forces de Porter) * Analyse des concurrents et du marché ii. Capacités stratégiques (Diagnostic interne) * Ressources et compétences * Chaîne de valeur iii. SWOT (Synthèse du diagnostic) 3. Fusion acquisition et alliances i. Analyse de la fusion Sanofi-Aventis ii. Stratégies actuelles du groupe 4. Recommandations i. Croissance interne ii. Croissance

impliquent une allocation de ressources (humaines, technologiques, financières). Il va falloir qu'on alloue les ressources en fonction de l'efficacité de chaque activité. Elles sont influencées par les attentes et les valeurs des parties prenantes (internes : manageurs,... ou externes : clients, fournisseurs). Les décisions sont intrinsèquement complexes. Ces décisions sont difficilement réversible (ex : rachat d'une entreprise concurrente). L'incertitude est inhérente (en fonction de l'évolution

niveau financier : le chef de produit doit d’abord bien connaître les ventes et les bénéfices des différents articles de sa gamme, il fait appel au contrôle de gestion et notamment à l’analyse des marques. 2/ niveau marketing : le chef de produit analyse son produit par rapport aux concurrents il va donc s’intéresser au profil de sa gamme par rapport à la concurrence il doit notamment s’intéresser à l’étendue de sa gamme (largeur de gamme x profondeur de ligne), il sera face à 2 hypothèses : -